Những yếu tố này là cần thiết. Tuy nhiên, nếu nhìn ở một góc độ dài hạn hơn, chúng vẫn chưa đủ để phản ánh toàn bộ giá trị của một nhà lãnh đạo công nghệ.

Bởi vì phần lớn những gì thuộc về công nghệ đều có vòng đời. Trong khi đó, di sản lãnh đạo lại gắn với những yếu tố có khả năng tồn tại lâu hơn chính chu kỳ đó.

Khác biệt giữa “kết quả” và “di sản”

Một CIO có thể dẫn dắt thành công nhiều chương trình chuyển đổi như triển khai ERP, xây dựng nền tảng dữ liệu, hay ứng dụng AI vào vận hành. Những kết quả này tạo ra giá trị thực và có thể đo lường rõ ràng.

Tuy nhiên, để hiểu sâu hơn về giá trị lãnh đạo, cần nhìn thêm một bước thông qua ba câu hỏi thực tế:

• Sau khi dự án kết thúc, tổ chức có tiếp tục khai thác được giá trị hay không?

• Đội ngũ nội bộ có đủ năng lực để vận hành và phát triển tiếp không?

• Cách ra quyết định trong doanh nghiệp có thay đổi theo hướng hiệu quả hơn không?

Nếu câu trả lời là “có”, thì giá trị đã vượt quá phạm vi của một dự án, và bắt đầu trở thành di sản. Điểm khác biệt cốt lõi là: kết quả gắn với một giai đoạn, còn di sản gắn với sự tiếp nối.

Ba lớp của di sản lãnh đạo công nghệ

Di sản lãnh đạo không tồn tại ở một cấp độ duy nhất, mà có thể được nhìn qua ba lớp với độ bền và mức độ ảnh hưởng khác nhau.

1. Lớp hữu hình – Hệ thống và kết quả

Đây là lớp dễ nhận diện nhất, bao gồm:

• Các hệ thống và nền tảng công nghệ được triển khai

• Các chỉ số hiệu quả như chi phí, năng suất, tốc độ

• Các chương trình chuyển đổi số hoặc sáng kiến chiến lược

Ví dụ, một CIO triển khai thành công nền tảng dữ liệu giúp rút ngắn thời gian báo cáo và cải thiện khả năng phân tích. Đây là một đóng góp rõ ràng và có thể đo lường.

Tuy nhiên, lớp này thường có vòng đời phụ thuộc vào công nghệ và chiến lược kinh doanh. Khi bối cảnh thay đổi, hệ thống có thể được nâng cấp hoặc thay thế.

2. Lớp hành vi – Cách tổ chức vận hành và ra quyết định

Ở lớp này, tác động của lãnh đạo không còn nằm ở hệ thống, mà nằm ở cách con người sử dụng hệ thống đó.

Một số biểu hiện có thể quan sát được:

• Các quyết định kinh doanh bắt đầu dựa nhiều hơn vào dữ liệu thay vì cảm tính

• Các bộ phận kỹ thuật và kinh doanh có sự phối hợp chặt chẽ hơn

• Đội ngũ chủ động hơn trong việc giải quyết vấn đề thay vì chờ chỉ đạo

Ví dụ, sau khi triển khai nền tảng dữ liệu, giá trị thực sự không chỉ nằm ở dashboard, mà ở việc các cuộc họp chiến lược bắt đầu xoay quanh dữ liệu, và các cấp quản lý hình thành thói quen đặt câu hỏi dựa trên số liệu.

Lớp này khó đo lường hơn, nhưng có độ bền cao hơn vì nó gắn với thói quen và tư duy của tổ chức.

3. Lớp bền vững – Con người và năng lực tổ chức

Đây là lớp sâu nhất của di sản lãnh đạo. Nó thể hiện qua ba yếu tố chính:

• Con người: những lãnh đạo kế cận được phát triển

• Năng lực: khả năng tổ chức tự triển khai, tự cải tiến, không phụ thuộc vào cá nhân

• Tính thích ứng: khả năng duy trì và phát triển khi bối cảnh thay đổi

Ví dụ:

• Một đội ngũ có thể tự triển khai các sáng kiến AI thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào bên ngoài

• Các quản lý trung gian có thể dẫn dắt thay đổi mà không cần sự can thiệp trực tiếp từ CIO

• Tổ chức duy trì được đà phát triển ngay cả khi có sự thay đổi về lãnh đạo

Điểm đặc trưng của lớp này là: giá trị vẫn tiếp tục được tạo ra ngay cả khi người lãnh đạo không còn trực tiếp tham gia.

Vai trò của CIO trong việc chuyển dịch giữa các lớp

Trong thực tế, các CIO thường dành phần lớn thời gian cho lớp hữu hình — nơi có áp lực rõ ràng về tiến độ, ngân sách và kết quả.

Tuy nhiên, để tạo ra di sản, cần có sự chuyển dịch dần sang hai lớp còn lại.

Điều này không có nghĩa là giảm tập trung vào kết quả ngắn hạn, mà là:

• Kết hợp triển khai hệ thống với phát triển năng lực đội ngũ

• Gắn mỗi dự án công nghệ với mục tiêu thay đổi cách làm việc

• Chủ động xây dựng đội ngũ kế cận như một phần của chiến lược lãnh đạo

Nói cách khác, mỗi chương trình công nghệ không chỉ là một dự án, mà còn là một cơ hội để nâng cấp tổ chức.

Di sản được hình thành từ những quyết định hàng ngày

Di sản không chỉ được tạo ra từ các quyết định lớn, mà từ cách lãnh đạo xử lý những tình huống rất cụ thể:

• Khi dự án gặp khó khăn, lựa chọn minh bạch hay trì hoãn thông tin

• Khi đội ngũ mắc sai sót, lựa chọn học hỏi hay tìm người chịu trách nhiệm

• Khi có nhiều cơ hội công nghệ, lựa chọn theo xu hướng hay theo ưu tiên chiến lược

Những lựa chọn này, khi lặp lại theo thời gian, sẽ định hình:

• Mức độ tin cậy trong tổ chức

• Tiêu chuẩn làm việc

• Văn hóa hợp tác

Đây chính là nền tảng cho hai lớp sâu hơn của di sản.

Xây dựng thế hệ kế tiếp một cách có chủ ý

Một trong những biểu hiện rõ của di sản lãnh đạo là khả năng phát triển đội ngũ kế cận.

Trong thực tế, nhiều CIO có tham gia vào việc hướng dẫn và tạo cơ hội cho nhân sự phát triển. Tuy nhiên, cách tiếp cận có thể khác nhau: từ hỗ trợ theo tình huống, đến xây dựng lộ trình phát triển có định hướng cho một số nhân sự tiềm năng.

Cách tiếp cận có cấu trúc thường giúp việc phát triển lãnh đạo kế cận diễn ra nhất quán hơn, đồng thời giảm rủi ro gián đoạn khi có sự thay đổi về nhân sự cấp cao.

🎯 Khung Phát Triển Lãnh Đạo Kế Tiếp — 4P

Pick — Chọn có chủ đích

Xác định 3–5 người có tiềm năng lãnh đạo — không chỉ giỏi kỹ thuật. Tìm người có tư duy hệ thống, khả năng ảnh hưởng không cần chức vụ, và sẵn sàng chịu không thoải mái khi tăng trưởng.

Prepare — Chuẩn bị có lộ trình

Cho họ trải nghiệm thực tế, không phải lý thuyết. Đưa họ vào phòng họp quan trọng. Để họ trình bày với CEO. Cho họ dẫn dắt dự án khó — và đứng sau lưng, không đứng trước mặt.

Push — Đẩy ra khỏi vùng an toàn

Di sản không được xây dựng khi mọi thứ dễ dàng. Giao những thử thách vượt năng lực hiện tại của họ — nhưng đừng để họ chìm. Sự thất bại có kiểm soát là giáo viên tốt nhất.

Pass — Chuyển giao có kế hoạch

Lên kế hoạch kế nhiệm sớm hơn bạn nghĩ cần. Mục tiêu không phải là bạn không thể thiếu — mà là tổ chức không bị gián đoạn khi bạn tiến lên hoặc ra đi.

Một cách nhìn cân bằng về di sản lãnh đạo

Không phải mọi CIO đều cần tạo ra di sản ở quy mô lớn. Mức độ ảnh hưởng còn phụ thuộc vào bối cảnh doanh nghiệp và phạm vi vai trò.

Tuy nhiên, ở bất kỳ quy mô nào, vẫn có thể tiếp cận theo ba hướng:

• Ngắn hạn: đảm bảo kết quả và hiệu quả vận hành

• Trung hạn: cải thiện cách tổ chức làm việc và ra quyết định

• Dài hạn: xây dựng con người và năng lực để tổ chức tự phát triển

Sự cân bằng giữa ba yếu tố này giúp lãnh đạo vừa hoàn thành vai trò hiện tại, vừa đóng góp vào sự phát triển bền vững.

Người kiến tạo hay người vận hành?

Trong lịch sử công nghệ toàn cầu, những CIO được nhớ đến lâu nhất không phải là người triển khai hệ thống ấn tượng nhất. Họ là người đã thay đổi cách một tổ chức nghĩ về công nghệ — và trao lại khả năng đó cho thế hệ tiếp theo.

Việt Nam đang ở giai đoạn chuyển đổi số sâu sắc và nhanh chóng. Chúng ta đang rất cần không chỉ những CIO giỏi — mà những CIO có tầm nhìn di sản: người hiểu rằng công việc của họ không kết thúc ở budget cycle hay roadmap quý tới, mà kéo dài qua nhiều thế hệ lãnh đạo và nhiều làn sóng công nghệ.

Di sản thật sự của một nhà lãnh đạo CNTT nằm ở một chỗ khác hoàn toàn: trong văn hóa tư duy mà họ đã gieo vào tổ chức, trong thế hệ lãnh đạo tiếp theo mà họ đã cố tình tạo ra, và trong những quyết định khó khăn họ dám đưa ra dù không ai yêu cầu.

Ở một góc độ rộng hơn, việc phát triển thế hệ kế tiếp không chỉ diễn ra trong phạm vi một tổ chức. Khi các CIO chủ động chia sẻ kinh nghiệm, tham gia đối thoại và đóng góp vào cộng đồng chuyên môn, tác động có thể lan tỏa ra ngoài doanh nghiệp — góp phần hình thành một thế hệ lãnh đạo công nghệ vững vàng hơn trong tương lai.

Bài viết này là một lời mời — để các CIO Việt Nam bắt đầu nghĩ về công việc của mình theo chiều dọc của thời gian, không chỉ theo chiều ngang của ngân sách và deadline.

Kiến tạo di sản bắt đầu từ hôm nay

Bề ngoài, đây có vẻ là bài toán cung – cầu nhân sự. Nhưng nhìn kỹ hơn, vấn đề không nằm ở số lượng người. Vấn đề nằm ở cấu trúc năng lực.

Ngành công nghệ thông tin không thật sự thừa người. Ngành đang thừa những năng lực thực thi ở mức phổ thông, nhưng lại thiếu những năng lực giúp công nghệ vận hành an toàn, mở rộng được và tạo ra giá trị kinh doanh bền vững.

Đó là lý do vì sao nhiều công ty có thể tuyển được rất nhiều lập trình viên, kiểm thử viên, chuyên viên phân tích nghiệp vụ hay quản lý dự án, nhưng vẫn thiếu người đủ sức thiết kế kiến trúc, kiểm soát rủi ro, bảo đảm chất lượng hệ thống, đưa trí tuệ nhân tạo vào vận hành thực tế và gắn công nghệ với kết quả kinh doanh.

Khi trí tuệ nhân tạo làm tăng tốc đầu ra, năng lực chịu trách nhiệm trở nên đắt giá hơn

Trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi rất nhanh cấu trúc công việc trong ngành công nghệ thông tin.

Lập trình viên có thể viết mã nhanh hơn. Kiểm thử viên có thể phát hiện lỗi nhanh hơn. Quản lý dự án có thể theo dõi tiến độ hiệu quả hơn. Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể tổng hợp yêu cầu nhanh hơn. Nói cách khác, rất nhiều lớp công việc mang tính thực thi đang được tăng tốc.

Nhưng chính lúc đó, một sự thật bắt đầu lộ rõ: tốc độ không đồng nghĩa với giá trị.

Doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều đầu ra hơn, nhưng nếu thiếu người kiểm soát kiến trúc, thiếu người quản trị chất lượng dữ liệu, thiếu người thiết kế an toàn ngay từ đầu, thiếu người nhìn ra rủi ro vận hành và thiếu người gắn trí tuệ nhân tạo với mục tiêu kinh doanh, thì tốc độ càng cao, rủi ro càng lớn.

Trong giai đoạn trước, lợi thế có thể nằm ở việc ai làm nhanh hơn. Trong thời kỳ trí tuệ nhân tạo, lợi thế sẽ nằm ở việc ai kiểm soát tốt hơn, tích hợp tốt hơn và chịu trách nhiệm tốt hơn.

Những năng lực đang “thừa” thực ra là gì?

Cần nói rõ: “thừa” ở đây không có nghĩa là con người không có giá trị. “Thừa” ở đây nghĩa là doanh nghiệp đang tập trung quá nhiều nguồn lực vào những năng lực ngày càng dễ được tăng tốc hoặc chuẩn hóa.

Đó thường là các nhóm năng lực như:

• Viết mã ở mức thực thi, làm theo đầu bài rõ ràng

• Kiểm thử thủ công hoặc kiểm thử theo kịch bản cơ bản

• Phân tích yêu cầu ở mức ghi nhận và mô tả

• Quản lý dự án theo dõi tiến độ thuần túy

• Kỹ năng điện toán đám mây, cơ sở dữ liệu, an toàn thông tin hay mạng ở mức nền tảng

• Năng lực triển khai theo khung mẫu có sẵn

Đây đều là những năng lực cần thiết. Nhưng nếu tổ chức chỉ dừng ở đây, doanh nghiệp sẽ có rất nhiều người “làm được việc”, nhưng lại thiếu những người “bảo đảm việc đó tạo ra kết quả đúng”.

Và đó chính là khoảng trống lớn nhất.

Những năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?

Thị trường hiện không thiếu người biết làm việc với công nghệ. Thị trường đang thiếu những người có thể biến công nghệ thành một năng lực vận hành đáng tin cậy.

Có 5 nhóm năng lực đang thiếu rõ rệt.

1. Năng lực kiến trúc và độ bền hệ thống

Doanh nghiệp thiếu những người có thể thiết kế hệ thống đủ khả năng mở rộng, đủ tin cậy, đủ an toàn và đủ linh hoạt để chạy trong môi trường thực tế.

Không phải chỉ là “vẽ giải pháp”, mà là thiết kế sao cho hệ thống chịu được tăng trưởng, thay đổi và rủi ro.

2. Năng lực quản trị và kiểm soát trí tuệ nhân tạo

Trí tuệ nhân tạo không thể được đưa vào doanh nghiệp chỉ bằng các buổi trình diễn hoặc thử nghiệm nhỏ. Nó cần các nguyên tắc sử dụng, quyền hạn rõ ràng, cơ chế kiểm soát, trách nhiệm giải trình và hệ thống theo dõi đủ chặt.

Đây là lớp năng lực mà rất ít doanh nghiệp hiện có đủ.

3. Năng lực gắn công nghệ với kết quả kinh doanh

Nhiều đội ngũ rất mạnh về công nghệ, nhưng yếu ở chỗ trả lời câu hỏi đơn giản nhất: công nghệ này giúp doanh nghiệp tăng gì, giảm gì, nhanh hơn ở đâu và đáng đầu tư đến mức nào?

Khả năng nói ngôn ngữ kinh doanh, đo hiệu quả đầu tư và kết nối công nghệ với ưu tiên doanh nghiệp đang là một khoảng trống lớn.

4. Năng lực quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận

Công nghệ tốt không tự tạo ra giá trị. Giá trị chỉ xuất hiện khi con người chấp nhận dùng nó, quy trình thay đổi theo nó và tổ chức đủ tin để vận hành cùng nó.

Vì vậy, quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận không còn là phần phụ. Nó là điều kiện để trí tuệ nhân tạo tạo ra tác động thật.

5. Năng lực điều phối liên chức năng

Trí tuệ nhân tạo, dữ liệu, an toàn thông tin, tuân thủ, tài chính và kinh doanh không còn là các vùng riêng biệt. Doanh nghiệp cần những người có thể kết nối nhiều bên, xử lý các đánh đổi và giữ cho toàn bộ hệ thống cùng chạy theo một logic chung.

Đây là năng lực rất khó đào tạo nhanh, nhưng lại là năng lực quyết định khả năng mở rộng thật sự.

Vấn đề không phải tuyển thêm người, mà là đào tạo lại đúng người

Phản xạ phổ biến của nhiều công ty là tiếp tục tuyển thêm người cho những khoảng thiếu hụt hiện tại. Nhưng nếu không đổi cấu trúc năng lực, doanh nghiệp chỉ đang đổ thêm nguồn lực vào một mô hình cũ.

Cách đi đúng hơn là xem lực lượng đang “dư” như một nguồn dự trữ để chuyển hóa.

Ví dụ:

• Lập trình viên có thể được đào tạo lại để chuyển sang độ tin cậy hệ thống, kiến trúc hoặc quản trị trí tuệ nhân tạo

• Kiểm thử viên có thể chuyển lên kỹ thuật chất lượng, xác thực đầu ra trí tuệ nhân tạo hoặc kiểm soát rủi ro

• Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể phát triển sang thiết kế lại quy trình, phân tích giá trị kinh doanh hoặc thúc đẩy chấp nhận trí tuệ nhân tạo

• Quản lý dự án có thể nâng lên thành quản trị triển khai liên chức năng và dẫn dắt thay đổi

• Kỹ sư cao cấp có thể phát triển thành lớp kiến trúc sư, người kiểm soát hiệu năng, người bảo vệ chất lượng vận hành

Đây mới là hướng đi tạo khác biệt. Không phải tìm người hoàn toàn mới cho mọi khoảng trống, mà là nâng cấp đúng lớp nhân lực hiện có để lấp vào lớp năng lực thị trường đang thiếu.

Chiến lược nhân tài mới phải bắt đầu từ bản đồ năng lực, không phải từ chức danh

Một sai lầm lớn của nhiều doanh nghiệp là xây chiến lược nhân tài quanh chức danh. Nhưng trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo đang làm mờ ranh giới công việc, điều doanh nghiệp cần quản trị không còn là tên vị trí, mà là bản đồ năng lực.

Doanh nghiệp nên tự hỏi:

• Năng lực nào đang dư tương đối?

• Năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?

• Năng lực nào có thể chuyển đổi được từ nội bộ?

• Vai trò nào cần tuyển mới, vai trò nào nên đào tạo lại?

• Lộ trình học tập nào cần được cá nhân hóa theo cấp độ và theo dự án?

Khi chưa trả lời được những câu hỏi này, doanh nghiệp rất dễ tiếp tục đào tạo sai, tuyển sai và dùng người sai.

Tương lai sẽ thuộc về những doanh nghiệp biết chuyển “người làm tác vụ” thành “người giữ hệ thống”

Bài toán nhân tài trong ngành công nghệ thông tin từ nay đến năm 2030 sẽ không còn là có bao nhiêu người biết viết mã, kiểm thử hay triển khai.

Câu hỏi quan trọng hơn sẽ là:

• Ai đủ sức giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

• Ai đủ sức bảo đảm trí tuệ nhân tạo được dùng có trách nhiệm?

• Ai đủ sức nối công nghệ với giá trị kinh doanh?

• Ai đủ sức dẫn dắt thay đổi để tổ chức hấp thụ công nghệ mới?

Những doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi đó sẽ đi nhanh hơn và vững hơn. Những doanh nghiệp không trả lời được sẽ tiếp tục rơi vào nghịch lý: đội ngũ đông nhưng năng lực lõi vẫn thiếu, chi phí tăng nhưng giá trị không tăng tương xứng.

Nói ngắn gọn, thời đại trí tuệ nhân tạo không làm ngành công nghệ thông tin thiếu người hơn. Nó làm lộ rõ hơn một sự thật cũ:

doanh nghiệp không cần nhiều người hơn một cách chung chung; doanh nghiệp cần đúng những người có thể biến tốc độ thành giá trị, và biến tự động hóa thành một hệ thống có thể tin cậy.

Câu hỏi gợi mở để hành động

1. Trong tổ chức của bạn hiện nay, nhóm năng lực nào đang dư tương đối nhưng chưa được chuyển hóa thành lợi thế mới?

2. Những khoảng thiếu hụt lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở kỹ năng thực thi, hay nằm ở kiến trúc, quản trị, quản trị thay đổi và giá trị kinh doanh?

3. Bao nhiêu phần trăm lực lượng hiện tại có thể được đào tạo lại để lấp vào các vai trò đang thiếu thay vì tiếp tục tuyển mới?

4. Lộ trình học tập hiện nay của doanh nghiệp đang được thiết kế theo chức danh, hay theo bản đồ năng lực và nhu cầu dự án thực tế?

5. Trong 6 tháng tới, đâu là 3 năng lực doanh nghiệp bạn cần đầu tư mạnh nhất để không tiếp tục rơi vào vòng xoáy “thừa người làm, thiếu người chịu trách nhiệm”?

6. Bạn sẽ thay đổi chiến lược nhân tài như thế nào để đào tạo không còn là hoạt động hỗ trợ, mà trở thành một đòn bẩy cạnh tranh thực sự?

Tổng hợp và biên tập Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam

Tuyển dụng CIO năm 2026: nóng hơn, và chọn lọc hơn

Nếu năm 2025 là giai đoạn nhiều doanh nghiệp còn quan sát, thử nghiệm và dè dặt với AI, thì năm 2026 được xem là thời điểm chuyển hẳn sang hành động. Các công ty không còn chỉ tìm một lãnh đạo công nghệ để quản lý hệ thống. Họ đang tìm những CIO có thể dẫn dắt AI, đổi mới, chuyển đổi và tạo ra giá trị kinh doanh rõ ràng.

Theo các công ty săn đầu người cấp cao, nhu cầu tuyển CIO đang tăng mạnh, nhất là với những ứng viên có thể xây dựng tầm nhìn chung về AI, thúc đẩy ứng dụng AI vào doanh nghiệp, đồng thời cải thiện hiệu quả đầu tư, hiệu quả vận hành và mức độ an toàn của môi trường công nghệ.

Nói cách khác, doanh nghiệp không còn tuyển CIO để “giữ đèn luôn sáng”. Họ tuyển CIO để giúp công ty tăng tốc, tối ưu, mở rộng và cạnh tranh tốt hơn trong một giai đoạn mà AI đang làm thay đổi cách doanh nghiệp vận hành.

Vai trò CIO đang dịch chuyển từ hỗ trợ sang tạo giá trị cấp doanh nghiệp

Nhiều nhà tuyển dụng cấp cao cho rằng vai trò CIO trong vài năm gần đây đã thay đổi mạnh: từ một chức năng thiên về back-office sang một vị trí trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Những trách nhiệm trước đây thường nghiêng về CTO giờ đang dịch chuyển nhiều hơn về phía CIO, đặc biệt khi AI đi vào thực thi ở cấp doanh nghiệp. Bởi để triển khai AI thực sự, doanh nghiệp không chỉ cần mô hình hay công cụ. Họ cần hạ tầng, dữ liệu, governance, tích hợp hệ thống, bảo mật, thay đổi quy trình và thay đổi cách con người làm việc. Tất cả những điều đó đặt CIO vào trung tâm.

Nếu năm 2025 là giai đoạn hội đồng quản trị còn lúng túng giữa cơn sốt AI và chưa rõ nên làm gì, thì sang 2026, giai đoạn chờ xem đã kết thúc. Doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm những “kiến trúc sư của sự linh hoạt” — các CIO có thể đưa tổ chức đi từ thử nghiệm AI sang production thực sự.

Vì thế, ứng viên CIO được săn đón nhất hiện nay không chỉ là một lãnh đạo công nghệ. Họ phải giống một người dẫn dắt chuyển đổi doanh nghiệp có nền tảng công nghệ vững và trí tuệ cảm xúc cao.

Doanh nghiệp muốn CIO vừa hiểu business, vừa hiểu công nghệ

Một trong những thay đổi lớn nhất của thị trường tuyển CIO là doanh nghiệp ngày càng coi trọng năng lực kinh doanh ngang với độ sâu công nghệ.

Những ứng viên được đánh giá cao là những người có khả năng “song ngữ”: có thể nói câu chuyện lợi nhuận, chi phí, tăng trưởng và hiệu quả với hội đồng quản trị, đồng thời vẫn nói được câu chuyện kiến trúc, nền tảng và kỹ thuật với đội ngũ công nghệ.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng tìm kiếm những CIO có khả năng dẫn dắt trong môi trường thay đổi liên tục. Điều đó đòi hỏi sự dẻo dai về cảm xúc, năng lực phối hợp liên phòng ban và kinh nghiệm giảm nợ công nghệ để giải phóng nguồn lực cho đổi mới.

Trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, CIO phải là người giao tiếp giỏi, điều phối tốt và biết giữ nhịp cho cả “dàn nhạc công nghệ” trong doanh nghiệp. Họ không chỉ quản lý hệ thống, mà còn phải kết nối dữ liệu, an toàn thông tin, vận hành, quy trình và các nhóm kinh doanh để cùng tạo ra kết quả.

Hiểu AI bây giờ không còn là lợi thế, mà là điều kiện tối thiểu

Nếu trước đây kinh nghiệm với AI còn được xem là một điểm cộng, thì đến năm 2026, nó đã trở thành điều kiện nền tảng cho các ứng viên CIO.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không tìm một CIO biết tự xây mô hình AI. Họ tìm một lãnh đạo hiểu cách quản trị AI, hiểu các mối phụ thuộc liên quan đến dữ liệu, hạ tầng công nghệ, đào tạo lực lượng lao động và mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Ứng viên sáng giá là người có thể chứng minh họ đã từng triển khai được “tốc độ đi cùng hàng rào kiểm soát” — nghĩa là biết tăng tốc ứng dụng AI nhưng vẫn làm cho rủi ro trở nên nhìn thấy được, đo được và kiểm soát được.

Điều này rất quan trọng vì AI không chỉ là bài toán công nghệ. AI là bài toán thay đổi văn hóa và cách làm việc. Doanh nghiệp cần những CIO có thể giúp mọi người nhìn thấy lợi ích thật, hiểu cách làm mới và tin rằng thay đổi này đáng để đi theo.

Ở đây, slide đẹp hay chiến lược trên giấy là chưa đủ. CIO giỏi phải giúp các bên liên quan thấy rất rõ: hôm nay họ đang làm thế nào, ngày mai họ có thể làm khác ra sao, và giá trị cụ thể là gì.

Kỹ năng quản trị thay đổi trở thành năng lực sống còn của CIO

Nhiều chuyên gia tuyển dụng đều đồng ý rằng điểm khó nhất của AI không nằm ở công cụ, mà nằm ở con người.

Khi AI đi vào tổ chức, nó làm thay đổi công việc, quy trình, cách ra quyết định và cả tâm lý của đội ngũ. Vì vậy, quản trị thay đổi đang trở thành một trong những năng lực quan trọng nhất của CIO.

CIO thành công không chỉ biết triển khai công nghệ. Họ phải thắng được “trái tim và khối óc” của các bên liên quan trong doanh nghiệp. Họ cần xây đồng thuận, kể được câu chuyện thay đổi, lựa chọn đúng nhịp độ triển khai và tôn trọng bối cảnh riêng của tổ chức mới có thể áp dụng đúng phương pháp chuyển đổi.

Trong bối cảnh AI phát triển quá nhanh, nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái vừa hứng khởi vừa bối rối. Họ nghe rất nhiều về việc phải tuyển người giỏi AI, phải đầu tư vào AI, nhưng lại chưa nhìn thấy mức tăng năng suất đủ rõ để biện minh cho khoản đầu tư đó. Chính vì vậy, CIO ngày nay phải giữ được sự tỉnh táo: dùng AI để tạo giá trị cho doanh nghiệp, chứ không chạy theo AI như một biểu tượng xu hướng.

CIO phải đi trên dây: tăng hiệu quả nhưng không làm hỏng hệ thống

Một CIO giỏi trong năm 2026 phải xử lý rất tốt một thế cân bằng khó.

Một mặt, họ cần chứng minh AI có thể tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí và cải thiện tốc độ. Mặt khác, họ không được để điều đó làm tổn hại đến đổi mới dài hạn, chất lượng dịch vụ, tính liên tục vận hành, hiệu suất hệ thống hay trải nghiệm khách hàng.

Đã có những trường hợp doanh nghiệp đẩy nhanh AI theo áp lực từ hội đồng quản trị hoặc C-suite mà không thẩm định kỹ, dẫn đến tác động tiêu cực đến dịch vụ, trải nghiệm khách hàng, văn hóa nội bộ và cả uy tín thương hiệu. Những bài học này cho thấy CIO cần tiếp cận AI theo hướng thực dụng và có kiểm soát hơn: xây đồng thuận, chọn use case phù hợp, thiết kế roadmap rõ ràng, rồi mới tăng tốc.

Ngành nào sẽ tuyển CIO mạnh hơn trong năm 2026?

Các lĩnh vực có nhu cầu tuyển CIO cao thường là những lĩnh vực đang tăng trưởng và chịu áp lực phải biến dữ liệu thành giá trị nhanh.

Một số ngành được đánh giá có nhu cầu nổi bật gồm: y tế, du lịch và khách sạn, hàng không vũ trụ và quốc phòng, dịch vụ tài chính, và dịch vụ chuyên môn. Đây là những ngành vừa cần tăng tốc đổi mới, vừa chịu sức ép cao về hiệu quả, dữ liệu, an toàn và trải nghiệm khách hàng.

Các doanh nghiệp trong ngành chịu quản lý chặt như fintech, y tế và công nghệ sinh học càng cần CIO mạnh hơn, vì hành trình đưa AI vào vận hành trong các môi trường này khó hơn nhiều so với những ngành ít ràng buộc hơn.

Một điểm thú vị là nhiều doanh nghiệp hiện muốn CIO có đủ hiểu biết về mô hình kinh doanh để có thể vào việc rất nhanh. Nhưng ngược lại, cũng có những doanh nghiệp chủ động tìm CIO từ ngoài ngành như một cách đưa tư duy mới vào tổ chức để tạo thay đổi thật.

Thu nhập CIO tăng lên vì phạm vi trách nhiệm đã lớn hơn nhiều

Mức đãi ngộ dành cho CIO đang tăng lên rõ rệt vì vai trò này ngày càng ôm nhiều trách nhiệm hơn. Không ít CIO hiện không chỉ phụ trách công nghệ thông tin, mà còn phụ trách dữ liệu, số hóa, sản phẩm, an toàn thông tin và các chương trình chuyển đổi.

Việc ngày càng nhiều CIO báo cáo trực tiếp cho CEO cũng phản ánh tầm quan trọng chiến lược đang tăng lên của vị trí này.

Khi CEO gom nhiều chức năng quan trọng về dưới CIO để tạo sự thống nhất về kiến trúc và vận hành, mức lương và cơ chế giữ chân cũng tăng theo. Nhiều gói thưởng biến động hiện bắt đầu gắn trực tiếp với các cột mốc chuyển đổi số và AI. Ngoài lương, doanh nghiệp cũng đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, chứng chỉ, executive coaching và các cơ chế giữ chân dài hạn.

CIO thành công trong năm 2026 sẽ được đo bằng giá trị, không chỉ bằng tiến độ

Một điểm rất quan trọng trong bức tranh tuyển dụng mới là cách doanh nghiệp đánh giá thành công của CIO cũng đang thay đổi.

Trước đây, hoàn thành dự án đúng hạn, đúng ngân sách có thể đã là một thành tích lớn. Nhưng trong năm 2026, điều đó không còn đủ. Doanh nghiệp sẽ hỏi sâu hơn: dự án đó có thực sự tạo ra giá trị đo được cho doanh nghiệp hay không?

Thành công của CIO sẽ được đánh giá bằng khả năng nối liền khoảng cách giữa thử nghiệm công nghệ — đặc biệt là AI và cloud — với giá trị doanh nghiệp có thể đo lường. Điều đó có nghĩa là CIO phải gắn chặt hơn với các chỉ số tài chính, hiệu quả vận hành và tác động kinh doanh thực sự.

Song song với đó, hợp tác liên phòng ban cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Dữ liệu, an toàn thông tin và hạ tầng ngày càng phụ thuộc vào nhau, nên CIO không thể vận hành như một “vương quốc riêng”. Những CIO thành công nhất là những người xem CISO, CFO, CDO và CHRO là đồng minh chiến lược, chứ không phải đối thủ tranh ngân sách.

Kể được câu chuyện AI sẽ là một kỹ năng quyết định

Cuối cùng, một CIO giỏi trong năm 2026 không chỉ cần làm được việc. Họ còn phải kể được câu chuyện về AI cho toàn tổ chức hiểu.

CIO phải giúp các bên liên quan thấy AI có ý nghĩa gì với công việc của họ, với chiến lược doanh nghiệp, với mô hình vận hành trong 20–30 năm tới. Đây không chỉ là truyền thông nội bộ. Đây là năng lực giúp doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng trong một giai đoạn thay đổi rất lớn.

Vai trò CIO luôn tiến hóa theo tác động của công nghệ lên business. Nhưng ở thời điểm này, nghịch lý AI đang hiện ra rất rõ: công nghệ thay đổi nhanh đến mức con người khó theo kịp, trong khi chính sự thay đổi của con người lại quyết định việc AI có tạo ra giá trị thật hay không.

Vì vậy, CIO của năm 2026 vẫn cần kỹ năng công nghệ, nhưng chừng đó là chưa đủ. Họ cần thêm năng lực quản trị thay đổi, kết nối dữ liệu với giá trị, phối hợp liên chức năng và kể được một câu chuyện đủ thuyết phục để đưa cả tổ chức đi cùng.

3. Next Action

1. Nếu doanh nghiệp của bạn tuyển một CIO trong 12 tháng tới, tiêu chí đang nghiêng nhiều hơn về vận hành công nghệ hay về năng lực tạo giá trị doanh nghiệp từ AI và dữ liệu?

2. Trong tổ chức hiện nay, CIO đã thực sự được nhìn như một người dẫn dắt chuyển đổi business, hay vẫn chủ yếu bị kỳ vọng như người giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

3. Khoảng trống lớn nhất của đội ngũ lãnh đạo công nghệ hiện nằm ở đâu: hiểu business, quản trị thay đổi, phối hợp liên phòng ban, hay năng lực đưa AI từ pilot sang production?

4. Các sáng kiến AI hiện tại của doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị đo được, hay mới dừng ở mức hứng khởi, thử nghiệm và kỳ vọng?

5. Trong 90 ngày tới, đâu là một năng lực CIO cần được ưu tiên nâng cấp nhất để giúp tổ chức tiến gần hơn tới mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả và sẵn sàng cho AI?

6. Bạn sẽ làm gì để giúp CIO hoặc đội ngũ công nghệ của mình kể rõ hơn câu chuyện: AI sẽ tạo giá trị gì, cho ai, bằng cách nào và trong khung kiểm soát ra sao?

Tổng hợp và biên tập từ cio.com Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam

Vì vậy, để trở thành CIO hoặc tiến xa hơn trên hành trình này, giỏi công nghệ thôi là chưa đủ. CIO cần phát triển đồng thời năng lực kinh doanh, tư duy lãnh đạo và khả năng tạo ảnh hưởng trong tổ chức.

Mike Loukides, Phó Chủ tịch phụ trách công nghệ mới nổi tại O’Reilly, nhận định rằng CIO cần đủ độ rộng để có thể trao đổi về gần như mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. Đó không phải là một vai trò chuyên sâu trong một kỹ năng đơn lẻ, mà là vị trí đòi hỏi năng lực tổng hòa.

Từ góc nhìn của nhiều lãnh đạo trong ngành, dưới đây là 7 kỹ năng nền tảng làm nên một CIO nổi bật. Quan trọng hơn, đây cũng là 7 góc để mỗi người soi lại chính mình: mình đang mạnh ở đâu, thiếu ở đâu và cần trau dồi gì tiếp theo.

1. Tầm nhìn lãnh đạo gắn với kết quả đổi mới

Một CIO giỏi không chỉ quản trị tốt công nghệ hiện có mà còn nhìn ra công nghệ có thể mở ra giá trị mới gì cho doanh nghiệp. Tầm nhìn không nằm ở việc nói nhiều về xu hướng, mà ở khả năng biến công nghệ thành kết quả cụ thể: dịch vụ tốt hơn, quy trình nhanh hơn, chi phí thấp hơn hoặc trải nghiệm khách hàng tốt hơn.

Peter Silas, CEO của Enable Healthcare, cho rằng CIO cần biết vận dụng công nghệ để cải thiện kết quả kinh doanh thực tế. Theo ông, CIO hiệu quả là người dùng hệ thống và dữ liệu để nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng hiệu suất và tạo ra tác động rõ ràng tới hoạt động cốt lõi.

Soi lại mình: Bạn đang giữ cho hệ thống “không lỗi”, hay đang chủ động đề xuất những giá trị mới mà công nghệ có thể tạo ra?

Ứng dụng thực tế: Chọn một điểm nghẽn lớn trong doanh nghiệp như quy trình phê duyệt chậm, dữ liệu rời rạc hay trải nghiệm khách hàng chưa tốt, rồi tự hỏi: công nghệ có thể cải thiện điều gì trong 3 đến 6 tháng tới?

Cách trau dồi: Tập biến mỗi sáng kiến IT thành một câu trả lời rõ ràng cho bài toán kinh doanh: tăng doanh thu, giảm chi phí, rút ngắn thời gian hay giảm rủi ro.

2. Tư duy kinh doanh của một COO

Ha Hoang, CIO tại Commvault, cho rằng CIO không chỉ cần giỏi công nghệ mà còn phải là người kể chuyện chiến lược, có tư duy hướng tới khách hàng và biết kết nối đầu tư công nghệ với kết quả kinh doanh đo lường được.

Muốn làm được điều đó, CIO phải bước ra khỏi vùng quen thuộc của IT để hiểu vận hành, bán hàng, dịch vụ khách hàng và toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Ở nhiều khía cạnh, tư duy đó khiến vai trò CIO ngày càng gần hơn với COO.

Soi lại mình: Bạn có thực sự hiểu doanh nghiệp kiếm tiền như thế nào, sales vận hành ra sao, khách hàng đang đau ở đâu không?

Ứng dụng thực tế: Dành thời gian đi cùng các bộ phận ngoài IT: ngồi với sales để hiểu pipeline, theo vận hành để thấy điểm nghẽn, nghe customer service để hiểu vấn đề từ khách hàng.

Cách trau dồi: Mỗi tháng chọn một phòng ban để tìm hiểu sâu, với mục tiêu duy nhất: IT có thể giúp bộ phận này tăng hiệu quả ở đâu?

3. Tư duy chiến lược và bản năng chuyển đổi

Justice Erolin, CTO tại BairesDev, cho rằng tư duy chiến lược là yếu tố phân biệt một CIO giỏi với một CIO xuất sắc. Trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh, CIO cần có khả năng nhìn xa, gắn kết sáng kiến công nghệ với mục tiêu kinh doanh và suy nghĩ dài hạn.

Điều đó giúp CIO chuyển từ người xử lý phát sinh sang người định hình hướng đi. Không chỉ phản ứng với vấn đề, CIO cần dự đoán nhu cầu tương lai và dẫn dắt chuyển đổi từ sớm.

Soi chiếu: Bạn đang được gọi vào khi có vấn đề, hay được mời tham gia ngay từ đầu để cùng thiết kế tương lai?

Ứng dụng thực tế: Khi nhận một yêu cầu công nghệ, đừng chỉ hỏi “triển khai thế nào” mà hãy hỏi thêm: việc này phục vụ mục tiêu chiến lược nào và tạo lợi thế dài hạn gì?

Cách trau dồi: Tập nhìn mỗi dự án theo ba lớp: nhu cầu hiện tại, tác động trong 12 tháng và ý nghĩa chiến lược trong 3 năm.

4. Nội lực vững vàng

Troy Gibson, thuộc CIO Services của Centric Consulting, cho rằng điều thực sự tạo nên một CIO thành công không chỉ là hợp tác, tầm nhìn hay tư duy kinh doanh, mà là nội lực.

CIO là vai trò chịu áp lực rất lớn: vừa gánh trách nhiệm chiến lược, vừa đối diện độ phức tạp vận hành, vừa phải giải trình cho các khoản đầu tư và cũng là người đứng ra khi hệ thống lỗi hay dự án chậm. Nếu không có nội lực, rất dễ bị cuốn vào các giải pháp ngắn hạn.

Soi chiếu: Khi gặp áp lực, bạn có giữ được bình tĩnh và nguyên tắc không? Bạn có dám nhận trách nhiệm với quyết định khó không?

Ứng dụng thực tế: Nhìn lại ba tình huống khó gần đây: một dự án chậm, một xung đột với business và một quyết định đầu tư khó. Cách bạn phản ứng trong ba tình huống đó chính là thước đo nội lực.

Cách trau dồi: Chọn việc khó thay vì việc an toàn. Tập minh bạch khi báo cáo rủi ro, không né tránh sự thật và không đổ lỗi.

5. Tư duy tài chính của một CFO

Nic Adams, CEO của 0rcus, cho rằng sự nhạy bén kinh doanh giúp CIO kết nối IT trực tiếp với kết quả tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tố giúp CIO nói cùng ngôn ngữ với ban điều hành và hội đồng quản trị.

Một CIO có tư duy tài chính sẽ không chỉ nói về tính năng hay công nghệ, mà sẽ nói về ROI, năng suất, chi phí, rủi ro và tác động tới tăng trưởng. Khi đó, IT không còn bị nhìn là trung tâm chi phí mà trở thành trung tâm tạo giá trị.

Soi chiếu: Bạn đang trình bày dự án bằng ngôn ngữ công nghệ hay ngôn ngữ tài chính?

Ứng dụng thực tế: Với mỗi đề xuất đầu tư, hãy trả lời rõ bốn câu hỏi: vấn đề kinh doanh là gì, không làm thì rủi ro gì, làm thì tạo giá trị gì và bao lâu sẽ thấy kết quả.

Cách trau dồi: Học cách đọc P&L, hiểu dòng tiền và cấu trúc chi phí của doanh nghiệp.

6. Năng lực điều phối để tạo ra kết quả

Dalibor Siroky của Planview cho rằng một trong những năng lực quan trọng nhất của CIO là khả năng điều phối để biến chiến lược thành giá trị thực tế, thông qua con người, dữ liệu, nền tảng và AI.

Nhiều tổ chức có chiến lược, có ngân sách, có đội ngũ nhưng vẫn không tạo ra kết quả, vì thiếu năng lực điều phối. Hội đồng quản trị không mua lộ trình; họ mua kết quả.

Soi chiếu: Bạn đang quản lý dự án hay đang dẫn dắt outcome? Đội ngũ của bạn đang bận hay đang thực sự tạo tác động?

Ứng dụng thực tế: Đừng bắt đầu bằng danh sách dự án. Hãy bắt đầu bằng 2 hoặc 3 kết quả quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần đạt, rồi mới xác định con người, dữ liệu, nền tảng và quy trình nào phục vụ cho những kết quả đó.

Cách trau dồi: Thiết lập nhịp rà soát theo outcome, không chỉ theo tiến độ. Đo không chỉ “đã làm xong gì”, mà phải đo “đã tạo ra thay đổi gì”.

7. Kỹ năng giao tiếp vững vàng

Rohit Garewal, CEO của Object Edge, cho rằng CIO phải là một người giao tiếp giỏi: có thể giải thích điều phức tạp theo cách tổ chức hiểu được, đồng thời làm rõ giá trị kinh doanh mà công nghệ mới, đặc biệt là AI, có thể mang lại.

Khoảng cách giữa business và công nghệ luôn tồn tại. CIO hiệu quả là người lấp đầy khoảng cách đó, giúp các bên hiểu nhau và cùng đi về một hướng.

Soi chiếu: Khi bạn trình bày, người nghe có hiểu ngay giá trị không? Bạn có tạo được đồng thuận trước khi thay đổi không?

Ứng dụng thực tế: Với cùng một sáng kiến, hãy trình bày theo ba cách: với CEO là tăng trưởng và rủi ro, với CFO là hiệu quả đầu tư, với đội ngũ là tác động tới công việc hằng ngày.

Cách trau dồi: Rèn thói quen nói ngắn, rõ, ít thuật ngữ và nhiều tác động.

Kết lại

Giá trị của 7 kỹ năng này không nằm ở việc đọc xong rồi thấy đúng. Giá trị thật nằm ở chỗ mỗi người dừng lại và tự hỏi:

Mình đang mạnh nhất ở kỹ năng nào?

Mình đang thiếu nhất ở kỹ năng nào?

Kỹ năng nào nếu cải thiện trong 6 tháng tới sẽ tạo khác biệt lớn nhất cho vai trò hiện tại của mình?

Một CIO trưởng thành không phát triển chỉ bằng cách học thêm công nghệ. Họ phát triển khi biết mở rộng từ người làm công nghệ thành người dẫn dắt giá trị kinh doanh bằng công nghệ.

Và câu hỏi quan trọng nhất sau bài viết này là:

Nếu soi lại chính mình hôm nay, bạn đang vận hành IT tốt hơn, hay đang thực sự dẫn dắt doanh nghiệp đi lên bằng IT?

Tổng hợp và biên tập với AI từ nguồn cio.com: Thủy Đặng Managing| Director

Subscribe now

Tuyển dụng CIO năm 2026: nóng hơn, và chọn lọc hơn

Nếu năm 2025 là giai đoạn nhiều doanh nghiệp còn quan sát, thử nghiệm và dè dặt với AI, thì năm 2026 được xem là thời điểm chuyển hẳn sang hành động. Các công ty không còn chỉ tìm một lãnh đạo công nghệ để quản lý hệ thống. Họ đang tìm những CIO có thể dẫn dắt AI, đổi mới, chuyển đổi và tạo ra giá trị kinh doanh rõ ràng.

Theo các công ty săn đầu người cấp cao, nhu cầu tuyển CIO đang tăng mạnh, nhất là với những ứng viên có thể xây dựng tầm nhìn chung về AI, thúc đẩy ứng dụng AI vào doanh nghiệp, đồng thời cải thiện hiệu quả đầu tư, hiệu quả vận hành và mức độ an toàn của môi trường công nghệ.

Nói cách khác, doanh nghiệp không còn tuyển CIO để “giữ đèn luôn sáng”. Họ tuyển CIO để giúp công ty tăng tốc, tối ưu, mở rộng và cạnh tranh tốt hơn trong một giai đoạn mà AI đang làm thay đổi cách doanh nghiệp vận hành.

Vai trò CIO đang dịch chuyển từ hỗ trợ sang tạo giá trị cấp doanh nghiệp

Nhiều nhà tuyển dụng cấp cao cho rằng vai trò CIO trong vài năm gần đây đã thay đổi mạnh: từ một chức năng thiên về back-office sang một vị trí trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Những trách nhiệm trước đây thường nghiêng về CTO giờ đang dịch chuyển nhiều hơn về phía CIO, đặc biệt khi AI đi vào thực thi ở cấp doanh nghiệp. Bởi để triển khai AI thực sự, doanh nghiệp không chỉ cần mô hình hay công cụ. Họ cần hạ tầng, dữ liệu, governance, tích hợp hệ thống, bảo mật, thay đổi quy trình và thay đổi cách con người làm việc. Tất cả những điều đó đặt CIO vào trung tâm.

Nếu năm 2025 là giai đoạn hội đồng quản trị còn lúng túng giữa cơn sốt AI và chưa rõ nên làm gì, thì sang 2026, giai đoạn chờ xem đã kết thúc. Doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm những “kiến trúc sư của sự linh hoạt” — các CIO có thể đưa tổ chức đi từ thử nghiệm AI sang production thực sự.

Vì thế, ứng viên CIO được săn đón nhất hiện nay không chỉ là một lãnh đạo công nghệ. Họ phải giống một người dẫn dắt chuyển đổi doanh nghiệp có nền tảng công nghệ vững và trí tuệ cảm xúc cao.

Doanh nghiệp muốn CIO vừa hiểu business, vừa hiểu công nghệ

Một trong những thay đổi lớn nhất của thị trường tuyển CIO là doanh nghiệp ngày càng coi trọng năng lực kinh doanh ngang với độ sâu công nghệ.

Những ứng viên được đánh giá cao là những người có khả năng “song ngữ”: có thể nói câu chuyện lợi nhuận, chi phí, tăng trưởng và hiệu quả với hội đồng quản trị, đồng thời vẫn nói được câu chuyện kiến trúc, nền tảng và kỹ thuật với đội ngũ công nghệ.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng tìm kiếm những CIO có khả năng dẫn dắt trong môi trường thay đổi liên tục. Điều đó đòi hỏi sự dẻo dai về cảm xúc, năng lực phối hợp liên phòng ban và kinh nghiệm giảm nợ công nghệ để giải phóng nguồn lực cho đổi mới.

Trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, CIO phải là người giao tiếp giỏi, điều phối tốt và biết giữ nhịp cho cả “dàn nhạc công nghệ” trong doanh nghiệp. Họ không chỉ quản lý hệ thống, mà còn phải kết nối dữ liệu, an toàn thông tin, vận hành, quy trình và các nhóm kinh doanh để cùng tạo ra kết quả.

Hiểu AI bây giờ không còn là lợi thế, mà là điều kiện tối thiểu

Nếu trước đây kinh nghiệm với AI còn được xem là một điểm cộng, thì đến năm 2026, nó đã trở thành điều kiện nền tảng cho các ứng viên CIO.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không tìm một CIO biết tự xây mô hình AI. Họ tìm một lãnh đạo hiểu cách quản trị AI, hiểu các mối phụ thuộc liên quan đến dữ liệu, hạ tầng công nghệ, đào tạo lực lượng lao động và mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Ứng viên sáng giá là người có thể chứng minh họ đã từng triển khai được “tốc độ đi cùng hàng rào kiểm soát” — nghĩa là biết tăng tốc ứng dụng AI nhưng vẫn làm cho rủi ro trở nên nhìn thấy được, đo được và kiểm soát được.

Điều này rất quan trọng vì AI không chỉ là bài toán công nghệ. AI là bài toán thay đổi văn hóa và cách làm việc. Doanh nghiệp cần những CIO có thể giúp mọi người nhìn thấy lợi ích thật, hiểu cách làm mới và tin rằng thay đổi này đáng để đi theo.

Ở đây, slide đẹp hay chiến lược trên giấy là chưa đủ. CIO giỏi phải giúp các bên liên quan thấy rất rõ: hôm nay họ đang làm thế nào, ngày mai họ có thể làm khác ra sao, và giá trị cụ thể là gì.

Kỹ năng quản trị thay đổi trở thành năng lực sống còn của CIO

Nhiều chuyên gia tuyển dụng đều đồng ý rằng điểm khó nhất của AI không nằm ở công cụ, mà nằm ở con người.

Khi AI đi vào tổ chức, nó làm thay đổi công việc, quy trình, cách ra quyết định và cả tâm lý của đội ngũ. Vì vậy, quản trị thay đổi đang trở thành một trong những năng lực quan trọng nhất của CIO.

CIO thành công không chỉ biết triển khai công nghệ. Họ phải thắng được “trái tim và khối óc” của các bên liên quan trong doanh nghiệp. Họ cần xây đồng thuận, kể được câu chuyện thay đổi, lựa chọn đúng nhịp độ triển khai và tôn trọng bối cảnh riêng của tổ chức mới có thể áp dụng đúng phương pháp chuyển đổi.

Trong bối cảnh AI phát triển quá nhanh, nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái vừa hứng khởi vừa bối rối. Họ nghe rất nhiều về việc phải tuyển người giỏi AI, phải đầu tư vào AI, nhưng lại chưa nhìn thấy mức tăng năng suất đủ rõ để biện minh cho khoản đầu tư đó. Chính vì vậy, CIO ngày nay phải giữ được sự tỉnh táo: dùng AI để tạo giá trị cho doanh nghiệp, chứ không chạy theo AI như một biểu tượng xu hướng.

CIO phải đi trên dây: tăng hiệu quả nhưng không làm hỏng hệ thống

Một CIO giỏi trong năm 2026 phải xử lý rất tốt một thế cân bằng khó.

Một mặt, họ cần chứng minh AI có thể tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí và cải thiện tốc độ. Mặt khác, họ không được để điều đó làm tổn hại đến đổi mới dài hạn, chất lượng dịch vụ, tính liên tục vận hành, hiệu suất hệ thống hay trải nghiệm khách hàng.

Đã có những trường hợp doanh nghiệp đẩy nhanh AI theo áp lực từ hội đồng quản trị hoặc C-suite mà không thẩm định kỹ, dẫn đến tác động tiêu cực đến dịch vụ, trải nghiệm khách hàng, văn hóa nội bộ và cả uy tín thương hiệu. Những bài học này cho thấy CIO cần tiếp cận AI theo hướng thực dụng và có kiểm soát hơn: xây đồng thuận, chọn use case phù hợp, thiết kế roadmap rõ ràng, rồi mới tăng tốc.

Ngành nào sẽ tuyển CIO mạnh hơn trong năm 2026?

Các lĩnh vực có nhu cầu tuyển CIO cao thường là những lĩnh vực đang tăng trưởng và chịu áp lực phải biến dữ liệu thành giá trị nhanh.

Một số ngành được đánh giá có nhu cầu nổi bật gồm: y tế, du lịch và khách sạn, hàng không vũ trụ và quốc phòng, dịch vụ tài chính, và dịch vụ chuyên môn. Đây là những ngành vừa cần tăng tốc đổi mới, vừa chịu sức ép cao về hiệu quả, dữ liệu, an toàn và trải nghiệm khách hàng.

Các doanh nghiệp trong ngành chịu quản lý chặt như fintech, y tế và công nghệ sinh học càng cần CIO mạnh hơn, vì hành trình đưa AI vào vận hành trong các môi trường này khó hơn nhiều so với những ngành ít ràng buộc hơn.

Một điểm thú vị là nhiều doanh nghiệp hiện muốn CIO có đủ hiểu biết về mô hình kinh doanh để có thể vào việc rất nhanh. Nhưng ngược lại, cũng có những doanh nghiệp chủ động tìm CIO từ ngoài ngành như một cách đưa tư duy mới vào tổ chức để tạo thay đổi thật.

Thu nhập CIO tăng lên vì phạm vi trách nhiệm đã lớn hơn nhiều

Mức đãi ngộ dành cho CIO đang tăng lên rõ rệt vì vai trò này ngày càng ôm nhiều trách nhiệm hơn. Không ít CIO hiện không chỉ phụ trách công nghệ thông tin, mà còn phụ trách dữ liệu, số hóa, sản phẩm, an toàn thông tin và các chương trình chuyển đổi.

Việc ngày càng nhiều CIO báo cáo trực tiếp cho CEO cũng phản ánh tầm quan trọng chiến lược đang tăng lên của vị trí này.

Khi CEO gom nhiều chức năng quan trọng về dưới CIO để tạo sự thống nhất về kiến trúc và vận hành, mức lương và cơ chế giữ chân cũng tăng theo. Nhiều gói thưởng biến động hiện bắt đầu gắn trực tiếp với các cột mốc chuyển đổi số và AI. Ngoài lương, doanh nghiệp cũng đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, chứng chỉ, executive coaching và các cơ chế giữ chân dài hạn.

CIO thành công trong năm 2026 sẽ được đo bằng giá trị, không chỉ bằng tiến độ

Một điểm rất quan trọng trong bức tranh tuyển dụng mới là cách doanh nghiệp đánh giá thành công của CIO cũng đang thay đổi.

Trước đây, hoàn thành dự án đúng hạn, đúng ngân sách có thể đã là một thành tích lớn. Nhưng trong năm 2026, điều đó không còn đủ. Doanh nghiệp sẽ hỏi sâu hơn: dự án đó có thực sự tạo ra giá trị đo được cho doanh nghiệp hay không?

Thành công của CIO sẽ được đánh giá bằng khả năng nối liền khoảng cách giữa thử nghiệm công nghệ — đặc biệt là AI và cloud — với giá trị doanh nghiệp có thể đo lường. Điều đó có nghĩa là CIO phải gắn chặt hơn với các chỉ số tài chính, hiệu quả vận hành và tác động kinh doanh thực sự.

Song song với đó, hợp tác liên phòng ban cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Dữ liệu, an toàn thông tin và hạ tầng ngày càng phụ thuộc vào nhau, nên CIO không thể vận hành như một “vương quốc riêng”. Những CIO thành công nhất là những người xem CISO, CFO, CDO và CHRO là đồng minh chiến lược, chứ không phải đối thủ tranh ngân sách.

Kể được câu chuyện AI sẽ là một kỹ năng quyết định

Cuối cùng, một CIO giỏi trong năm 2026 không chỉ cần làm được việc. Họ còn phải kể được câu chuyện về AI cho toàn tổ chức hiểu.

CIO phải giúp các bên liên quan thấy AI có ý nghĩa gì với công việc của họ, với chiến lược doanh nghiệp, với mô hình vận hành trong 20–30 năm tới. Đây không chỉ là truyền thông nội bộ. Đây là năng lực giúp doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng trong một giai đoạn thay đổi rất lớn.

Vai trò CIO luôn tiến hóa theo tác động của công nghệ lên business. Nhưng ở thời điểm này, nghịch lý AI đang hiện ra rất rõ: công nghệ thay đổi nhanh đến mức con người khó theo kịp, trong khi chính sự thay đổi của con người lại quyết định việc AI có tạo ra giá trị thật hay không.

Vì vậy, CIO của năm 2026 vẫn cần kỹ năng công nghệ, nhưng chừng đó là chưa đủ. Họ cần thêm năng lực quản trị thay đổi, kết nối dữ liệu với giá trị, phối hợp liên chức năng và kể được một câu chuyện đủ thuyết phục để đưa cả tổ chức đi cùng.

3. Next Action

1. Nếu doanh nghiệp của bạn tuyển một CIO trong 12 tháng tới, tiêu chí đang nghiêng nhiều hơn về vận hành công nghệ hay về năng lực tạo giá trị doanh nghiệp từ AI và dữ liệu?

2. Trong tổ chức hiện nay, CIO đã thực sự được nhìn như một người dẫn dắt chuyển đổi business, hay vẫn chủ yếu bị kỳ vọng như người giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

3. Khoảng trống lớn nhất của đội ngũ lãnh đạo công nghệ hiện nằm ở đâu: hiểu business, quản trị thay đổi, phối hợp liên phòng ban, hay năng lực đưa AI từ pilot sang production?

4. Các sáng kiến AI hiện tại của doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị đo được, hay mới dừng ở mức hứng khởi, thử nghiệm và kỳ vọng?

5. Trong 90 ngày tới, đâu là một năng lực CIO cần được ưu tiên nâng cấp nhất để giúp tổ chức tiến gần hơn tới mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả và sẵn sàng cho AI?

6. Bạn sẽ làm gì để giúp CIO hoặc đội ngũ công nghệ của mình kể rõ hơn câu chuyện: AI sẽ tạo giá trị gì, cho ai, bằng cách nào và trong khung kiểm soát ra sao?

Leave a comment

Tổng hợp và biên tập từ cio.com Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam

Trong bối cảnh hôm nay, công nghệ không còn đứng bên cạnh chiến lược kinh doanh. Công nghệ đã nằm trong chính chiến lược kinh doanh. Vì vậy, CIO cũng không thể chỉ xuất hiện như người quản lý hạ tầng, hệ thống hay ngân sách công nghệ. CIO phải xuất hiện như một người đồng kiến tạo kết quả kinh doanh.

Điều đó đòi hỏi một thay đổi rất rõ trong cách lãnh đạo. Không chỉ quản trị dự án tốt hơn, mà phải kết nối dự án với mục tiêu tăng trưởng. Không chỉ báo cáo tiến độ, mà phải giải thích được tác động. Không chỉ chứng minh hệ thống đang chạy tốt, mà phải làm rõ doanh nghiệp đang mạnh lên nhờ công nghệ như thế nào.

Khi CIO làm được điều đó, cách doanh nghiệp nhìn IT sẽ thay đổi. IT không còn là nơi tiêu tốn nguồn lực để duy trì vận hành. IT trở thành nơi tạo ra năng lực mới cho doanh nghiệp: nhanh hơn trong ra quyết định, tốt hơn trong phục vụ khách hàng, chắc hơn trong quản trị rủi ro và mạnh hơn trong cạnh tranh.

Đến lúc đó, cuộc đối thoại giữa CIO và ban lãnh đạo cũng sẽ thay đổi theo.

Không còn dừng ở câu hỏi ngân sách bao nhiêu, hệ thống có ổn định không hay dự án có đúng tiến độ không. Thay vào đó là những câu hỏi lớn hơn, đúng hơn và chiến lược hơn: công nghệ đang giúp doanh nghiệp tăng trưởng ở đâu, mở rộng nhanh hơn chỗ nào, và tạo khác biệt gì trên thị trường.

Đó mới là vị thế mà CIO cần hướng tới. Không chỉ là người giữ cho doanh nghiệp không gặp sự cố, mà là người giúp doanh nghiệp tiến nhanh hơn về phía trước.

Tổng hợp và biên tập từ nguồn cio.com Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam Mục: Lead & Grow

CIO đang bước vào một “điệu nhảy” khó hơn bao giờ hết

Shelia Anderson gọi vai trò của CIO lúc này là “điều phối một điệu nhảy” giữa nhiều ưu tiên đối nghịch.

Đó là sự cân bằng giữa ổn định hệ thống lõi và thúc đẩy hiện đại hóa. Giữa bảo vệ doanh nghiệp và trao quyền cho doanh nghiệp tăng tốc. Giữa việc đáp ứng nhu cầu khách hàng hôm nay và thiết kế một tương lai nơi AI và automation sẽ thay đổi căn bản cách công việc được thực hiện.

Điểm đáng chú ý là đây không còn là bài toán thuần kỹ thuật. Đây là bài toán lãnh đạo. CIO phải vừa nhìn thấy tương lai, vừa hiểu rõ hiện tại, vừa dẫn dắt tổ chức đi qua thay đổi mà không làm mất niềm tin.

Điều đầu tiên CIO phải làm đúng: nhìn rõ hiện tại và đích đến

Theo Anderson, nền tảng đầu tiên là phải có một bức tranh rõ ràng về doanh nghiệp đang ở đâu và muốn đi tới đâu. Đây là điều kiện tối thiểu để mọi quyết định về kiến trúc, đầu tư và chuyển đổi có ý nghĩa.

Bà đặc biệt nhấn mạnh tư duy lập kế hoạch nhiều năm. Trong một thế giới biến động nhanh, việc có một kế hoạch 3 năm là khó, nhưng vẫn cần một tầm nhìn đủ rõ cho ít nhất 12 tháng tới. Không có hướng đi rõ ràng, doanh nghiệp sẽ rất dễ mắc kẹt giữa công nghệ cũ và làn sóng công nghệ mới.

Điểm quan trọng ở đây không phải là lập một lộ trình đẹp trên giấy. Điều CIO phải làm là tạo được kỷ luật để đi từ hiện trạng đến tương lai, trong bối cảnh doanh nghiệp vẫn phải sống chung với hệ thống cũ, với áp lực đầu tư, với giới hạn năng lực thay đổi và với kỳ vọng ngày càng cao từ business.

Kiến trúc tương lai chỉ có ý nghĩa khi gắn với talent và năng lực tổ chức

Anderson cho rằng kiến trúc không thể đứng một mình. Một lộ trình công nghệ tốt chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp đồng thời suy nghĩ nghiêm túc về talent.

Câu hỏi CIO phải trả lời không chỉ là “cần nền tảng gì” mà còn là “cần con người nào để vận hành nền tảng đó”. Mọi thứ phải quay về cùng một trục: tầm nhìn tương lai, tốc độ chuyển đổi, lộ trình nhiều năm và các ràng buộc thực tế của tổ chức.

Nói cách khác, nếu doanh nghiệp muốn bước vào giai đoạn vận hành bằng AI, CIO không thể chỉ đầu tư vào hệ thống. Họ phải đầu tư vào khả năng của đội ngũ để tiếp nhận, vận hành và phát triển hệ thống đó.

Operating model phải thay đổi nếu doanh nghiệp muốn tăng tốc thật sự

Theo Anderson, kiến trúc hiện đại sẽ không tạo ra kết quả nếu operating model vẫn cũ. Bài toán không còn là “làm linh hoạt tốt hơn một chút”, mà là phải tạo thêm động lực cho cách làm hiện tại để đạt tốc độ tạo giá trị và tốc độ tạo kết quả cao hơn nhiều.

Một hướng đi bà đang theo đuổi là thiết kế operating model quanh dòng giá trị đầu cuối thay vì chỉ xoay quanh các năng lực truyền thống. Điều này có nghĩa là tổ chức lại cách làm việc theo vòng đời khách hàng, đặt khách hàng ở trung tâm, đồng thời tạo ra quyền sở hữu và trách nhiệm rõ ràng hơn trong ra quyết định.

Ở đây, governance vẫn đóng vai trò cốt lõi. Muốn nhanh hơn, CIO không thể bỏ governance. Ngược lại, phải dùng governance để bảo đảm công việc được ưu tiên đúng, nguồn lực được phân bổ đúng, và các ràng buộc về con người, quy trình, công nghệ, đầu tư được xử lý một cách thực tế.

Thông điệp rất rõ: trong thời đại AI, nhiều thay đổi sẽ không còn là cải tiến nhỏ từng bước. Có những chỗ doanh nghiệp phải thay đổi theo cách mang tính bước ngoặt.

Điểm cân bằng của CIO: vừa đủ giữa đổi mới, tốc độ, giá trị và rủi ro

Đây có lẽ là bài toán thực tế nhất của CIO hiện nay. Không ai có đủ ngân sách, đủ nguồn lực và đủ thời gian để làm tất cả cùng lúc. Vì vậy, điều CIO phải làm đúng là biết cân bằng.

Anderson nói rằng bà luôn bắt đầu bằng việc đi theo dòng tiền. Dòng tiền cho biết doanh nghiệp đang nhìn thấy giá trị ở đâu, và các khoản đầu tư hiện tại có thực sự tạo ra giá trị đó hay không.

Sau đó là bài toán cân đối giữa duy trì hoạt động hiện tại và đầu tư để thay đổi doanh nghiệp. CIO phải tìm cách giảm chi phí vận hành để giải phóng nguồn lực cho các khoản đầu tư tạo giá trị mới. Đây không phải là một bài toán tài chính đơn thuần, mà là một bài toán chiến lược phân bổ năng lực.

Ví dụ, với những năng lực mang tính sống còn và tạo khác biệt, CIO cần dành những con người tốt nhất, sáng tạo nhất và có kỹ năng cao nhất. Còn với những dịch vụ mang tính phổ thông, doanh nghiệp có thể tìm cách thuê ngoài hoặc tổ chức khác đi để giải phóng ngân sách cho đổi mới.

Nhưng để làm được điều đó, CIO phải có sự minh bạch trong ra quyết định. Tổ chức cần hiểu vì sao có việc được ưu tiên, có việc bị trì hoãn, có việc phải dừng. Những quyết định dừng – bắt đầu – tiếp tục không thể chỉ dựa trên cảm tính. Chúng phải được giải thích rõ bằng dữ liệu, governance và metrics.

Chuyển đổi lực lượng lao động không bắt đầu từ kỹ năng, mà bắt đầu từ niềm tin

Một trong những phần đáng chú ý nhất trong chia sẻ của Anderson là cách bà nói về lực lượng lao động trong thời đại AI.

Bà nhìn nhận rất rõ rằng đội ngũ công nghệ đang đứng trước một làn sóng thay đổi lớn: công nghệ mới, kỳ vọng năng suất mới, cách làm việc mới và cả nỗi lo bị thay thế. Điều CIO cần làm đầu tiên không phải là ép tổ chức học thêm công cụ mới, mà là giảm nỗi sợ.

Cách làm của bà là giúp đội ngũ nhìn thấy một con đường phía trước. Khi tổ chức có mục tiêu rõ, có tầm nhìn rõ và nói rõ rằng AI không phải để loại bỏ con người mà để giúp họ sẵn sàng hơn cho tương lai, niềm tin sẽ tăng lên.

Điều này đặc biệt quan trọng với đội ngũ engineering. AI chắc chắn sẽ làm thay đổi công việc, tăng mức độ phụ thuộc vào các công cụ hỗ trợ và kéo theo kỳ vọng năng suất cao hơn. Nhưng thay vì tạo tâm lý phòng thủ, CIO cần giúp đội ngũ thấy rằng đây là cơ hội để nhận thêm việc, làm được nhiều hơn và tạo tác động lớn hơn.

Song song với đó, CIO cũng phải xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng cho AI trên diện rộng. Dù ở vị trí nào, mọi người đều sẽ cần học cách sử dụng các công cụ mới một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xác định khoảng trống kỹ năng, thiết kế lộ trình học tập, triển khai nâng cao kỹ năng có mục tiêu và quan trọng nhất là nuôi dưỡng văn hóa học hỏi liên tục.

Lời khuyên cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo: đừng chỉ đi lên, hãy đi ngang để mở rộng năng lực

Phần cuối trong chia sẻ của Anderson có giá trị rất lớn với những người đang phát triển sự nghiệp trong lĩnh vực công nghệ.

Bà kể lại rằng có những vai trò bà từng không thích, nhưng chính những trải nghiệm đó lại rèn cho bà những năng lực rất quan trọng về sau — từ tối ưu vận hành đến đàm phán hợp đồng. Bài học ở đây rất rõ: nhiều kỹ năng chiến lược không đến từ những vai trò “đẹp”, mà đến từ những trải nghiệm khó và những nhiệm vụ giúp mở rộng biên độ năng lực.

Vì vậy, lời khuyên của bà là đừng chỉ chăm chăm đi lên theo chiều dọc. Hãy chủ động đi ngang để mở rộng bộ công cụ nghề nghiệp của mình. Chính chiều rộng trải nghiệm sẽ giúp lãnh đạo công nghệ đủ sức nhìn bức tranh lớn khi bước vào vai trò cấp cao.

Bên cạnh đó là sức mạnh của bối cảnh. Nếu quá tập trung vào việc trước mắt, người đi làm rất dễ bỏ qua những cơ hội ở vùng rìa — nơi đôi khi lại chứa đựng đột phá lớn nhất. Bối cảnh giúp lãnh đạo hiểu điều gì thực sự quan trọng, điều gì chỉ là nhiễu, và nên chọn trận chiến nào để đầu tư năng lượng.

Cuối cùng, Anderson nhấn mạnh đến khả năng hiểu business. Đừng chỉ chạy theo công nghệ của thời điểm. Công nghệ sẽ thay đổi liên tục. Thứ giúp lãnh đạo đi xa hơn là khả năng hiểu business, đặt câu hỏi tốt, học liên tục và xây một nền trải nghiệm đủ rộng để kết nối công nghệ với giá trị doanh nghiệp.

Điều CIO phải làm đúng trong kỷ nguyên AI

Nếu rút gọn toàn bộ thông điệp của bài viết vào một ý, thì đó là: CIO của kỷ nguyên AI không thể chỉ là người vận hành công nghệ. Họ phải là người thiết kế tương lai, dàn dựng sự thay đổi và giữ được niềm tin của tổ chức trong lúc tăng tốc.

Muốn làm được điều đó, CIO phải làm đúng nhiều việc cùng lúc: nhìn rõ hiện trạng, xây được tầm nhìn nhiều năm, gắn kiến trúc với talent, thay đổi operating model, phân bổ đầu tư minh bạch, dẫn dắt chuyển đổi lực lượng lao động bằng niềm tin và tiếp tục mở rộng chính mình như một business leader.

Kỷ nguyên AI sẽ không thưởng cho người chỉ giỏi công nghệ. Nó sẽ thưởng cho những CIO biết cân bằng giữa chiến lược và thực thi, giữa tốc độ và kỷ luật, giữa đổi mới và đồng thuận, giữa tương lai và con người.

3. Next Action

1. Hiện nay, bạn đã thực sự có một bức tranh rõ về hiện trạng, đích đến và các ràng buộc chuyển đổi của tổ chức mình chưa?

2. Trong danh mục đầu tư công nghệ hiện tại, tỷ trọng giữa duy trì hoạt động và đầu tư cho thay đổi đã phản ánh đúng ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp chưa?

3. Khoảng trống lớn nhất của tổ chức bạn lúc này nằm ở đâu: kiến trúc, operating model, governance, talent hay mức độ sẵn sàng thay đổi của đội ngũ?

4. Đội ngũ công nghệ của bạn đang nhìn AI như một cơ hội để nâng cấp năng lực, hay đang âm thầm xem đó là một mối đe dọa cần phòng thủ?

5. Trong 90 ngày tới, đâu là một quyết định ưu tiên bạn cần đưa ra để tạo thêm không gian đầu tư cho các năng lực số và AI có giá trị cao hơn?

6. Bạn sẽ làm gì ngay bây giờ để giúp tổ chức vừa tăng tốc đổi mới, vừa giữ được niềm tin, sự rõ ràng và cảm giác an toàn cho con người trong quá trình chuyển đổi?

Leave a comment

Tổng hợp và biên tập từ cio.com: Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam

Điều cần đo không phải bạn đã làm bao lâu, mà là:
bạn có còn “cập nhật được chính mình” hay không.

Vì vậy, câu hỏi bạn cần tự đặt ra không phải “tôi đã làm bao lâu”, mà là “tôi còn cập nhật được chính mình và hệ thống vận hành của mình hay không?

1) Domain Knowledge vs Domain Dogma

Cùng trông giống “kinh nghiệm”, nhưng kết quả điều hành khác nhau hoàn toàn

Domain Knowledge (Vốn nghề) là khi bạn dùng kinh nghiệm như một năng lực thích nghi

• Kinh nghiệm như công cụ để ra quyết định, không phải “chân lý”.

• Hiểu nguyên lý phía sau cách làm, nên có thể đổi cách mà không mất chất

• Luôn hỏi: “Bối cảnh đã đổi chưa? Giả định nào đang sai?”

• Quá khứ là dữ liệu để tham chiếu, không phải khuôn để nhốt hiện tại.

Domain Dogma (Lối mòn) là khi kinh nghiệm biến thành quyền lực cứng

• Xem kinh nghiệm như chuẩn mực bất di bất dịch.

• “Cách từng thành công” trở thành luật.

• Cái mới bị nghi ngờ trước khi kiểm chứng.

• Xuất hiện nhiều câu kiểu: “Trong ngành này bắt buộc phải…”

Trong kỷ nguyên AI, khác biệt này càng rõ

• Vốn nghề giúp bạn đặt câu hỏi đúng, thiết kế quyết định đúng.

• Lối mòn khiến bạn bị thay thế vì chỉ lặp lại quy trình cũ trong môi trường mới- và bị thay thế bởi đội/ đối thủ có tốc độ phát triển nhanh hơn.

Điểm đáng lo không nằm ở một cá nhân có lối mòn. Điều đáng lo là khi lối mói được hợp thức hóa thành tổ chức (process, policy, KPI, governance) – và bắt đầu khóa tốc độ thích nghi.

2) Vì sao lối mòn hình thành? (Đây không phải lỗi cá nhân — mà là cơ chế tâm lý + cơ chế tổ chức)

Lối mòn không bắt đầu từ “bảo thủ”. Nó bắt đầu từ một cơ chế rất người: não bộ tối ưu năng lượng nhận thức. Khi một phương pháp từng mang lại kết quả, ta sẽ có xu hướng tái sử dụng mô hình đó. Theo thời gian, “mô hình hành động” dễ trượt thành “mô hình niềm tin”.

(1) Curse of Knowledge – Lời nguyền tri thức
Càng giỏi, ta càng “mặc định người khác phải hiểu”; quyết định dễ bị “phức tạp hóa”

Trong IT: kiến trúc/chuẩn hoá quá tay → đội vận hành không theo kịp → phát sinh “shadow process”.

(2) Confirmation Bias – Thiên kiến xác nhận
Ta chỉ nhìn dữ kiện ủng hộ niềm tin cũ.
Trong chuyển đổi: dashboard đẹp, milestone đủ… nhưng adoption thực tế và chất lượng dữ liệu lại trôi.

(3) Sunk Cost – Ngụy biện chi phí chìm
“Đã làm 10 năm rồi sao sai được?”
Trong doanh nghiệp lớn: quy trình, vendor, công cụ… càng đầu tư nhiều càng khó bỏ, dù hiệu quả giảm.

(4) Identity Attachment – Đồng nhất bản thân với cách làm
“Tôi là người làm theo chuẩn X / quy trình Y.”
Khi công thức bị thách thức, họ cảm thấy bị đe doạ chứ không phải “đang tối ưu”.

Hàm ý quản trị: chống dogma không thể chỉ bằng khẩu hiệu “đổi mới”. Bạn cần thiết kế cơ chế để tổ chức tự cập nhật một cách an toàn và có đo lường.

3) Khi nào lối mòn trở nên nguy hiểm?

Lối món không phải lúc nào cũng xấu. Trong môi trường ổn định, lối mòn giúp tổ chức tăng hiệu suất; giảm chi phí ra quyết định và duy trì tính nhất quán.
Nhưng trong môi trường biến động, lối mòn tạo ra 3 loại “trôi” – và đây là nơi ROI của chuyển đổi thường rò rỉ:

• Execution variance (sai lệch thực thi): mỗi đơn vị/nhân sự làm khác nhau → quy trình “trôi chuẩn”

• Data integrity drift (Dữ liệu trôi chuẩn”: dữ liệu đầu vào sai/thiếu/không đồng nhất → báo cáo & AI đều lệch

• Support overload (Quá tải hỗ trợ): ticket tăng, rework tăng, chi phí vận hành tăng → “năng lực BAU bị bào mòn””

Với CIO/CTO, đây là điểm mấu chốt:
Bạn có thể go-live rất nhanh… nhưng nếu không kiểm soát được 3 cái “trôi” trên, tổ chức sẽ tăng trưởng mà mất kiểm soát.

Người có vốn nghề nhìn thấy nguyên lý sau hành động. Người mắc lối mòn chỉ nhìn thấy quy trình trước mắt

4) Thâm niên thời gian vs thâm niên thực tế

Không phải ai làm 10 năm cũng có 10 năm kinh nghiệm. Có người chỉ lặp lại 1 năm… 10 lần, và mỗi năm đang đi lùi lại với thị trường là 5% x 10 năm = 50% như vậy thâm niên theo thời gian làm 1 việc duy nhất sau 10 năm giảm đi. Trng môi trường thay đổi nhanh, thâm niên thời gian ngày kém giá trị so với thâm niên học hỏi.

Kinh nghiệm thực sự = số vòng lặp phản hồi chất lượng bạn đã đi qua:

Làm → Nhận phản hồi → Điều chỉnh tư duy → Thử lại

Thiếu bước “điều chỉnh tư duy” thì:

• 10 năm chỉ là 1 năm lặp lại

• và đó là công thức tạo lối mòn nhanh nhất.

5) 5 thói quen để giữ “vốn nghề” luôn sống

1. Beginner’s Mind
   Luôn học hỏi với tâm thế người mới: “Từ số 0 hôm nay, tôi có còn làm theo cách này không?”

2. Update your priors
   Kinh nghiệm là kết quả của dữ liệu trong quá khứ. Khi thế giới đổi (AI, hành vi khách hàng, mô hình vận hành) → dữ liệu nền thay đổi. Khi dữ liệu thay đổi mà niềm tin không thay đổi, lối mòn sẽ hình thành.

3. First Principles Thinking (bám nguyên lý gốc)
   Làm mới kinh nghiệm bằng cách áp dụng tư duy nguyên lý gốc- phân rã vấn đề thành các yếu tố cơ bản nhất xây dựng giải pháp mới thay vì chỉ suy luận dựa trên những gì đã làm trước đó.Điều chỉnh hành vi chưa đủ, điều chỉnh tư duy mới là nâng cấp

4. Chủ động tạo phản biện
   Không kỳ vọng đội ngũ tự phản biện nếu văn hóa thưởng phạt khiến họ sợ sai. CIO có thể thiết kế

• Lập “red team” cho các quyết định lớn

• reverse mentoring.

• Mời người ngoài ngành/ ngoài đội ngũ/ cộng đồng để kiểm định trước các quyết định lớn

5. Thiết kế thử nghiệm nhỏ – học nhanh – nhân rộng
   Lối mòn chết khi tổ chức có cơ chế thử cái mới an toàn, đo được, mở rộng được. Lối mòn thường thắng vì ‘thay đổi” bị hiểu nhầm là “đập đi xây lại”

6) Nếu bạn là CIO/Head of Tech: chống dogma bằng cơ chế

Một số can thiệp “đúng kiểu CIO”

• Đừng chỉ thưởng “đúng quy trình” → thưởng cho “cập nhật mô hình & cải tiến có đo lường”

• Chấp nhận sai số trong thử nghiệm (có ranh giới kiểm soát) → nếu phạt sai, tổ chức sẽ chọn “an toàn cũ”

• Đưa feedback loops thành nhịp vận hành: review adoption, chất lượng dữ liệu, ticket, rework theo chu kỳ

• Chuẩn hoá bằng nguyên lý + guardrails, không bằng “luật dài và slide dày”

7) TRÁNH DOGMA GIA NHẬP TỪ BÊN NGOÀI

Domain Dogma thường trông rất giống Domain Knowledge trong phỏng vấn. Cả hai đều nói tự tin, sử dụng thuật ngữ chuyên môn và có vẻ quyết đoán.

Sự khác biệt xuất hiện khi ta đặt câu hỏi về sự thay đổi.

Ứng viên có vốn nghề thực sự có thể kể lại những niềm tin họ từng cho là đúng nhưng đã thay đổi theo thời gian. Họ sử dụng ngôn ngữ bối cảnh — “tùy thuộc vào…”, “trong trường hợp này…”. Họ hiểu rằng kinh nghiệm có điều kiện. Ngược lại, người mắc lối mòn có xu hướng khẳng định chắc chắn và hiếm khi đặt câu hỏi về giả định nền tảng của chính mình.

Sai lầm lớn nhất trong tuyển dụng không phải là chọn người ít kinh nghiệm. Sai lầm lớn nhất là chọn người nhiều kinh nghiệm nhưng không còn khả năng cập nhật.

Để thực sự “bóc tách” được một ứng viên có Vốn nghề (Domain Knowledge) thực thụ hay chỉ là một người đang mang theo Lối mòn (Domain Dogma), chúng ta không thể dùng những câu hỏi đóng.

Dưới đây là bộ câu hỏi “thử lửa” (rất hợp cho CIO khi tuyển manager/architect/lead):

1. “Một niềm tin nghề nghiệp 5 năm trước bạn từng chắc chắn đúng, nhưng giờ bạn đã đổi là gì? Vì sao?”

Người có Vốn nghề: Sẽ hào hứng chia sẻ về quá trình họ cập nhật kiến thức, thừa nhận sai lầm cũ và giải thích tại sao bối cảnh mới (công nghệ, thị trường) khiến cách làm cũ không còn hiệu quả.

Người mắc Lối mòn: Sẽ lúng túng. Họ thường cho rằng những gì họ làm luôn đúng hoặc chỉ thay đổi vì “sếp bảo thế”, chứ không phải tự thân nhận thức được sự lỗi thời của kiến thức.

“Nếu ngày mai công cụ/phần mềm hiện tại biến mất, bạn sẽ xây lại dựa trên những nguyên lý/ yếu tố cốt lõi nào?”
Nếu ngày mai toàn bộ công cụ/phần mềm hiện tại bạn đang dùng bị biến mất, bạn sẽ xây dựng lại quy trình này dựa trên những yếu tố cốt lõi nào?”

Người có Vốn nghề: Họ hiểu bản chất vấn đề. Họ sẽ nói về tâm lý khách hàng, dòng tiền, giá trị cốt lõi... (những thứ mang tính nguyên lý và không thay đổi theo công cụ hay thời gian).

Người mắc Lối mòn: Họ bị phụ thuộc vào công cụ và thủ tục. Nếu thiếu “quy trình ISO” hay “phần mềm X”, họ sẽ thấy bế tắc vì họ chỉ học thuộc lòng cách vận hành máy móc chứ không hiểu nguyên lý.

2. “Bạn từng bê công thức thành công từ môi trường cũ sang môi trường mới và thất bại chưa? Bạn học được gì về “bối cảnh”?”

Người có Vốn nghề: Sẽ phân tích được sự khác biệt về văn hóa, tệp khách hàng hoặc thời điểm. Họ hiểu rằng kinh nghiệm là có điều kiện (contextual).

Người mắc Lối mòn: Thường đổ lỗi cho ngoại cảnh (”do nhân viên cấp dưới kém”, “do ngân sách thấp”) chứ không nhận ra lỗi tư duy “áp đặt” của mình.

3. Người có “vốn nghề” sẽ nói được về nguyên lý + quá trình cập nhật. Người mắc lối mòn thường nói bằng kết luận cứng hoặc đổ cho ngoại cảnh

8) MÔ HÌNH PHÂN LOẠI ỨNG VIÊN CNTT THEO VỐN NGHỀ VÀ LỐI MÒN

Trong tuyển dụng CNTT, “năm kinh nghiệm” không nói lên nhiều nếu không tách được 2 thứ

- Knowledge (Vốn nghề): Hiểu biết về nguyên lý, kiến trúc, vận hành, bảo mật, delivery, trade-off… và khả năng giải bài toán thực thế

- Dogma (Lối mòn): mức độ “đóng khung” trong cách nghĩ: tin rằng chỉ có một cách đúng, ít kiểm chứng, ít thích nghi bối cảnh

Bạn có thể dùng ma trận dưới đây để đánh giá ứng viên ngay từ vòng phỏng vấn hoặc trong giai đoạn thử việc:

1. Thấp Knowledge + Thấp Dogma → Người mới triển vọng

   Đặc điểm trong IT:

   • Thái độ học nhanh, không “phán” khi chưa đủ dữ kiện.

   • Biết hỏi đúng: yêu cầu, ràng buộc, SLA, dữ liệu, rủi ro, chi phí vận hành.

   • Chưa có “độ sâu”, nhưng dễ huấn luyện và dễ chuẩn hóa theo hệ thống của công ty.

   Phù hợp:

   • Junior/Associate, trainee, intern, hoặc mid-level chuyển domain.

2. Thấp Knowledge + Cao Dogma → Nguy hiểm nhất ở tầng execution

   Đặc điểm trong IT:

   • Kiến thức không sâu nhưng tự tin quá mức, thích “chốt hạ”.

   • Hay copy/paste “best practice” mà không hiểu trade-off.

   • Dễ tạo ra technical debt và operational debt vì làm nhanh nhưng sai chuẩn.

   Dấu hiệu đỏ:

   • “Cứ làm microservices là scale được.”

   • “Cứ dùng Kubernetes là chuẩn.”

   • “Security team lúc nào cũng làm chậm dự án.”

   • “Monitoring không cần ngay, chạy ổn rồi tính.”

   Rủi ro:

   • Gây lỗi hệ thống, kiến trúc lệch, phá chuẩn coding/DevOps, kéo theo rework và xung đột team.

3. Cao Knowledge + Cao Dogma → Chuyên gia lối mòn (rất khó thay đổi)

   Đặc điểm trong IT:

   • Rất giỏi một stack/cách làm cũ và có thể “lập luận rất hay” để bảo vệ nó.

   • Có xu hướng tối ưu theo thói quen hơn là theo bối cảnh.

   • Có ích khi cần “giữ ổn định cái cũ”, nhưng thường là rào cản khi:

     • chuyển cloud/multi-cloud

     • hiện đại hóa kiến trúc

     • chuyển sang product operating model

     • áp dụng AI/automation

     • tăng tốc release nhưng vẫn phải kiểm soát rủi ro

   Tại sao nguy hiểm?

   • Vì họ có “vũ khí” là kiến thức để hợp lý hoá sự bảo thủ.

   • Họ có thể kéo tổ chức vào tranh luận kỹ thuật dài, trong khi vấn đề thật là mục tiêu kinh doanh + vận hành + rủi ro.

   Ví dụ thường gặp:

   • “On-prem mới an toàn tuyệt đối, cloud không bao giờ đạt được mức này.”

   • “Waterfall mới kiểm soát, Agile chỉ làm loạn.”

   • “Phải chuẩn hoá xong 100% mới được release.”

4. Cao Knowledge + Thấp Dogma → Bậc thầy thích nghi (tài sản chiến lược)

   Đặc điểm trong IT:

   • Hiểu sâu nguyên lý (architecture, reliability, security, data, delivery) nhưng linh hoạt theo bối cảnh.

   • Nói bằng trade-off: tốc độ vs kiểm soát, capex vs opex, build vs buy, consistency vs autonomy.

   • Có khả năng “dịch” giữa các nhóm: business–IT–security–ops.

   • Dám thay đổi quyết định khi dữ liệu/điều kiện thay đổi.

   Đây là nhóm “long mạch” trong chuyển đổi số:

   • Vừa giữ được kỷ luật kỹ thuật, vừa dẫn dắt thay đổi có kiểm soát.

   • Giúp tổ chức scale without losing control.

Nhóm nguy hiểm nhất trong CNTT không phải “ít biết + bảo thủ”

Nguy hiểm nhất là biết nhiều + bảo thủ
vì họ có thể biến bảo thủ thành “chuẩn mực chuyên môn”, khiến tổ chức khó đổi mới mà không tạo ra xung đột nội bộ.

Vì sao nhiều công ty thích tuyển sinh viên giỏi & đào tạo từ đầu?

Trong IT, “hệ điều hành văn hoá kỹ thuật” (coding standard, security mindset, DevOps discipline, data discipline) cực quan trọng.
Do đó, nhiều doanh nghiệp chọn:

• tuyển “tờ giấy trắng” có năng lực học và thái độ mở

• đưa vào chương trình trainee/management trainee/engineering graduate program
  thay vì tuyển người “đã quen lối cũ” từ thị trường, khó tái chuẩn hóa.

Dấu hiệu nhận diện trong phỏng vấn (rất hữu dụng)

Cảnh giác với ứng viên dùng nhiều câu tuyệt đối:

• “Luôn luôn phải…”

• “Không bao giờ nên…”

• “Trong ngành này bắt buộc…”

• “Cách đúng duy nhất là…”

Trân trọng ứng viên nói bằng điều kiện và bối cảnh:

• “Tuỳ thuộc vào SLA / traffic / compliance…”

• “Trong trường hợp X thì chọn A, còn Y thì chọn B…”

• “Tôi từng thấy hiệu quả, nhưng cần kiểm chứng lại trong bối cảnh này…”

• “Trade-off ở đây là… tôi đề xuất đo bằng KPI/metric…”

Đó thường là dấu hiệu của người vốn nghề sâu nhưng tư duy mở.

Kết (phiên bản dành cho ngành CNTT)

Trong công nghệ, sai lầm không đáng sợ — vì ai cũng sai.
Đáng sợ là ngừng review sai lầm, ngừng cập nhật giả định, và biến “kinh nghiệm” thành “luật bất biến”.

Tài sản lớn nhất của một kỹ sư hay một tổ chức IT không phải là số năm kinh nghiệm,
mà là khả năng liên tục làm mới kinh nghiệm trước khi thị trường và rủi ro vận hành buộc bạn phải làm điều đó.

Người bảo thủ thường tự tin vì họ tin mình đúng.
Người có vốn nghề thường khiêm tốn vì họ hiểu hệ thống đủ phức tạp để mình có thể sai —
và chính khả năng chấp nhận “có thể sai” là nền tảng của tư duy kỹ thuật trưởng thành và mọi đổi mới bền vững.

Tài sản lớn nhất của CIO không phải “kinh nghiệm” mà là năng lực làm mới kinh nghiệm trước khi thị trường buộc bạn phải làm điều đó.
Câu hỏi dành cho bạn:
Trong 12 tháng qua, bạn đã dũng cảm từ bỏ “lối món” nào để cập nhật một ‘vốn nghề” mới?

Inspiration: “Experience: Craft or Rut” by Mr. Trần Bằng Việt (Business Consulting Expert).

This version is adapted and expanded through a CIO Vietnam growth perspective, enriched with real-world practitioner experience.
Thuy Dang
Managing Director| CIO Vietnam

Dù xuất phát điểm, nền tảng học vấn hay lộ trình sự nghiệp khác nhau, họ có chung một điểm: sẵn sàng nắm bắt cơ hội, đặc biệt là những cơ hội buộc họ bước ra khỏi vùng an toàn.

Dưới đây là 8 chiến lược cốt lõi giúp xây dựng sự nghiệp lãnh đạo CNTT thành công.

1. Luôn cởi mở với những khả năng mới

Nhiều CIO Hall of Fame không bắt đầu sự nghiệp với mục tiêu “trở thành CIO”. Họ đơn giản nói “có” với những cơ hội mới, kể cả khi chúng không nằm trong kế hoạch ban đầu.

Bài học không phải là “chạy theo cơ hội”, mà là nhận diện những trải nghiệm có thể mở rộng tầm nhìn và năng lực lãnh đạo, kể cả khi chúng đến từ những lĩnh vực ngoài CNTT.

Với CIO tương lai, chấp nhận sự không chắc chắn có tính chiến lược là năng lực quan trọng.

2. Chủ động nhận những nhiệm vụ “kéo giãn năng lực”

Các CIO hàng đầu có chung một điểm: họ chủ động nhận việc khó, đặc biệt ở giai đoạn đầu sự nghiệp.

Những vai trò khiến họ không thoải mái — như quản lý hạ tầng, vận hành mạng toàn cầu hay làm việc sát với business — lại chính là những mảnh ghép năng lực họ cần khi bước lên vai trò CIO.

Xây dựng “toolkit” lãnh đạo CNTT không đến từ việc chỉ làm những gì mình giỏi, mà từ việc dám thử những gì mình chưa giỏi.

3. Xây dựng sự nghiệp bằng lựa chọn có chủ đích, không phải ngẫu nhiên

Cơ hội có thể đến ngẫu nhiên, nhưng sự nghiệp bền vững không thể phó mặc cho may mắn.

Các CIO Hall of Fame nhấn mạnh vai trò của quản trị sự nghiệp có chiến lược:

• Hiểu mình giỏi gì

• Hiểu mình hứng thú với điều gì

• Chủ động chọn môi trường và vai trò cho phép phát huy cả hai yếu tố trên

CIO thành công không chỉ “leo cao”, mà chọn đúng hành trình.

4. Đón nhận thách thức lãnh đạo CNTT một cách nghiêm túc

Lãnh đạo CNTT là một trong những vai trò khó nhất trong doanh nghiệp hiện đại:

• Phải có tầm nhìn, nhưng cũng phải cực kỳ chi tiết

• Phải hiểu công nghệ sâu, nhưng cũng phải nắm kinh doanh rộng

• Phải giao tiếp hiệu quả với cả kỹ sư lẫn lãnh đạo cấp cao

Sai sót nhỏ trong CNTT có thể gây hậu quả lớn cho tổ chức.

Những CIO xuất sắc không né tránh áp lực này, mà xem đây là nơi họ tạo ra tác động lớn nhất.

5. Nhìn rủi ro như cơ hội

Nhiều CIO thừa nhận họ từng chậm bước vì thiếu dũng khí đẩy quyết định công nghệ lớn đi đến cùng.

Bài học rút ra:

• Đổi mới luôn đi kèm rủi ro

• Không hành động cũng là một dạng rủi ro

Quan trọng không phải là liều lĩnh, mà là chấp nhận rủi ro có tính toán, đo tiến độ liên tục và sẵn sàng điều chỉnh khi cần.

CIO cần học cách ra quyết định trong điều kiện không hoàn hảo.

6. Chấp nhận sai lầm và học nhanh từ chúng

Sai lầm không phải là dấu chấm hết của sự nghiệp — ngược lại, không dám sai mới là rào cản phát triển.

Những CIO hàng đầu nhấn mạnh tầm quan trọng của:

• Sự bền bỉ

• Khả năng thừa nhận sai

• Chuyển hóa sai lầm thành bài học cho cá nhân và đội ngũ

Văn hóa học từ sai lầm bắt đầu từ chính người lãnh đạo CNTT.

7. Luôn tò mò và học tập liên tục

Trong thế giới công nghệ, học tập không phải là lựa chọn, mà là điều kiện tồn tại.

CIO ngày nay không chỉ cần “biết công nghệ”, mà còn phải trở thành:

• Người cập nhật xu hướng

• Người kết nối tri thức

• Người định hình tư duy cho tổ chức

Mentor, cộng đồng nghề nghiệp và học hỏi lẫn nhau giữa các CIO là nguồn lực vô giá.

CIO hiện đại cần trở thành thought leader, không chỉ là người vận hành hệ thống.

8. Xây dựng và nuôi dưỡng cộng đồng

Một điểm chung quan trọng khác: không CIO nào đi một mình.

Xây dựng mạng lưới đồng nghiệp và cộng đồng CIO đa ngành giúp:

• Chia sẻ bài học thực tế

• Học từ những vấn đề người khác đã trải qua

• Tránh “cô đơn lãnh đạo” ở cấp cao

Cộng đồng chính là đòn bẩy trí tuệ và tinh thần cho hành trình CIO.

Những bài học từ CIO Hall of Fame 2025 cho thấy rõ một điều: vai trò CIO không chỉ là vị trí công việc, mà là hành trình lãnh đạo dài hạn.

Đó cũng là tinh thần mà CIO Vietnam đang theo đuổi:

1. Kết nối cộng đồng CIO

2. Chia sẻ tri thức thực tiễn

3. Đồng hành cùng các lãnh đạo CNTT Việt Nam trong quá trình tái định vị vai trò CIO giai đoạn 2026–2030

Tổng hợp:

Thủy Đặng

Nguồn cio.com Bài viết

Vai trò này đang trải qua sự chuyển đổi sâu sắc nhất trong nhiều năm qua.

Nếu trước đây lãnh đạo CNTT tập trung chủ yếu vào chuyển đổi số và di chuyển lên cloud, thì hiện nay họ đang được giao thêm trách nhiệm về phát triển bền vững, quản trị AI và hợp nhất các nền tảng chiến lược.

Sự thay đổi này phản ánh một thực tế lớn hơn: AI không chỉ là công nghệ mới để triển khai.

Từ năm 2026, AI sẽ tái định hình kỳ vọng của doanh nghiệp đối với lãnh đạo công nghệ.

Dưới đây là bốn dự báo về cách vai trò CIO sẽ tiến hóa trong năm 2026.

1. Mọi CIO đều sẽ có “sứ mệnh AI có trách nhiệm”

Giống như an toàn thông tin và tuân thủ đã trở thành trụ cột không thể thiếu của lãnh đạo CNTT, AI có trách nhiệm (Responsible AI) sẽ chuyển từ “lựa chọn” sang “bắt buộc”.

CIO sẽ không chỉ được hỏi:

“Anh/chị đang áp dụng AI như thế nào?”

mà còn phải chịu trách nhiệm về:

• Mô hình AI có minh bạch không

• Có giải thích được không

• Có tránh được thiên lệch gây hại (bias) không

Các khung quản trị AI đáp ứng yêu cầu của cơ quan quản lý, hội đồng quản trị và khách hàng sẽ trở thành ưu tiên chiến lược, không chỉ là yêu cầu pháp lý.

Những khung này cần bao phủ toàn bộ vòng đời AI — từ nguồn dữ liệu, huấn luyện mô hình, triển khai đến giám sát liên tục — với phân định rõ trách nhiệm, kiểm toán định kỳ và đánh giá rủi ro được tài liệu hóa đầy đủ.

Điều này mở rộng vai trò CIO từ triển khai công nghệ sang đạo đức, niềm tin và quản trị rủi ro, biến AI có trách nhiệm thành trụ cột trung tâm trong chương trình nghị sự của CIO năm 2026.

2. SaaS phân mảnh sẽ nhường chỗ cho hợp nhất dựa trên AI

Sau hơn một thập kỷ tăng trưởng bùng nổ của SaaS, CIO đang đối mặt với thách thức mới: kiểm soát hệ sinh thái công cụ AI ngày càng phức tạp.

Để đối phó, năm 2026 sẽ chứng kiến sự xuất hiện của thế hệ nền tảng AI-driven mới:

• Đơn giản hóa stack công nghệ

• Hợp nhất hàng chục ứng dụng chuyên biệt thành hệ thống thông minh, thống nhất

CIO và CISO sẽ chuyển từ quản lý danh mục dài các point-solution sang điều phối một số ít nền tảng AI-first có khả năng linh hoạt phục vụ nhiều chức năng kinh doanh.

Sự chuyển đổi này mang lại:

• Chi phí thấp hơn

• Gánh nặng tích hợp giảm

• Bảo mật mạnh hơn

Tuy nhiên, nó cũng đòi hỏi mô hình quản trị mới để đảm bảo các hệ thống hợp nhất không trở thành “điểm lỗi đơn”.

3. Vai trò CIO mở rộng từ IT sang đổi mới toàn doanh nghiệp

Vai trò CIO sẽ dịch chuyển từ “IT” sang “ET” — từ Information Technology sang Enterprise Technology Leadership.

Các chỉ số truyền thống như số lượng ticket vẫn quan trọng, nhưng CIO sẽ ngày càng tập trung vào thiết kế và kiến tạo kết quả kinh doanh, thay vì chỉ lựa chọn công cụ.

Thay vì đề xuất vendor SaaS, CIO sẽ:

• Lắp ghép và điều phối các LLM

• Xây dựng AI workflow giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể

Chức năng CNTT sẽ ít xoay quanh hạ tầng, tập trung nhiều hơn vào cung cấp “trí tuệ” qua công cụ AI — đồng thời tạo đòn bẩy cho mọi nền tảng kinh doanh trọng yếu.

4. CIO trở thành người chịu trách nhiệm số 1 về phát triển bền vững

Năm 2026, CIO sẽ được kỳ vọng đảm nhiệm vai trò chủ đạo trong phát triển bền vững dựa trên công nghệ.

Khi doanh nghiệp chịu áp lực từ cơ quan quản lý, nhà đầu tư và khách hàng trong việc đạt mục tiêu khí hậu, CIO sẽ phải:

• Cung cấp dữ liệu

• Xây dựng nền tảng

• Triển khai phân tích & AI

để biến bền vững thành đo lường được và hành động được.

Từ tối ưu workload cloud để giảm tiêu thụ năng lượng, đến áp dụng phân tích nâng cao để giảm phát thải trong chuỗi cung ứng — CIO sẽ ngày càng đứng ở trung tâm chiến lược phát triển bền vững.

Đây không chỉ là báo cáo tuân thủ, mà là sử dụng công nghệ để biến bền vững thành nguồn hiệu quả, tăng trưởng và khác biệt cạnh tranh.

CIO — Kiến trúc sư chiến lược

Năm 2026, CIO thành công sẽ là người nâng công nghệ từ vai trò hỗ trợ trở thành hệ thần kinh trung ương của doanh nghiệp.

CIO không chỉ quản lý công nghệ — mà thiết kế cách doanh nghiệp vận hành, ra quyết định và tạo giá trị trong kỷ nguyên AI.

Tổng hợp: Thủy Đặng (Mangaing Director - CIO Vietnam)

Bạn là người đang trên hành trình lên C-Suite? Hãy tự hỏi:

· Bạn có đang khiến dữ liệu trở nên có sức nặng trong các cuộc họp chiến lược?

· Bạn có thể truyền cảm hứng, định hướng hành động chỉ bằng một biểu đồ?

· Bạn có kể được “câu chuyện lãnh đạo” bằng ngôn ngữ dữ liệu?

1. KỂ CHUYỆN BẰNG DỮ LIỆU LÀ GÌ?
ĐÂY KHÔNG ĐƠN THUẦN LÀ VIỆC TRÌNH BÀY SỐ LIỆU. MÀ LÀ NGHỆ THUẬT TRUYỀN TẢI THÔNG ĐIỆP LÃNH ĐẠO THÔNG QUA DỮ LIỆU MỘT CÁCH SÁNG TẠO VÀ CHIẾN LƯỢC.

Tại sao quan trọng?

• Ra quyết định dựa trên dữ liệu là điều tất yếu. Nhưng thuyết phục người khác hành động mới là khả năng tạo ảnh hưởng.

• Từ chiến lược kinh doanh, hành vi khách hàng, cho đến hiệu suất nội bộ – mọi thứ đều có thể trở thành câu chuyện mạnh mẽ nếu bạn biết “nối các dấu chấm”.

2. SỰ KẾT HỢP GIỮA NGHỆ THUẬT & KHOA HỌC

• Một nhà lãnh đạo giỏi không chỉ giỏi số liệu, mà còn biết kể chuyện.

• Khoa học: hiểu, phân tích, chọn lọc dữ liệu phù hợp.

• Nghệ thuật: dẫn dắt cảm xúc, tạo mạch truyện và định hướng hành động.

3. CÁC YẾU TỐ TẠO NÊN MỘT CÂU CHUYỆN DỮ LIỆU TRUYỀN CẢM HỨNG

• Hiểu đúng người nghe: CEO sẽ quan tâm điều khác với Giám đốc Marketing.

• Xây dựng cấu trúc mạch lạc: có mở – thân – kết và lời kêu gọi hành động rõ ràng.

• Hình ảnh hóa hấp dẫn: biểu đồ không chỉ để nhìn đẹp, mà phải có dụng ý chiến lược.

4. CÔNG CỤ & KỸ THUẬT DÀNH CHO NHÀ LÃNH ĐẠO HIỆN ĐẠI

Bạn không cần là chuyên gia kỹ thuật – bạn cần biết khi nào dùng công cụ nào để kể đúng câu chuyện:

• Power BI– mạnh mẽ, trực quan, phù hợp cho dashboard chiến lược.

• Tableau – linh hoạt, hình ảnh hóa cao cấp, tuyệt vời cho bản trình bày.

• Excel + Canva/Google Slides – đủ dùng cho 90% các buổi họp nếu cấu trúc đúng.

Kỹ thuật cốt lõi:

• Bối cảnh → Vấn đề → Dữ liệu hỗ trợ → Ý nghĩa → Kêu gọi hành động.

5. CASE STUDY THỰC TẾ
Tình huống: Một CIO trình bày chiến lược chuyển đổi số trước Ban Điều hành.
Thay vì trình bày 50 trang báo cáo, anh ta chọn 3 biểu đồ chính, mỗi biểu đồ dẫn dắt một câu chuyện:, theo bạn, đó sẽ là những biểu đồ nào? để được phê duyệt ngân sách IT đề xuất với BoD

6. TƯƠNG LAI CỦA DATA STORYTELLING – AI VÀ LÃNH ĐẠO CẤP CAO

• AI sẽ giúp bạn phân tích, tóm tắt và gợi ý câu chuyện từ dữ liệu.

• Nhưng AI không thể thay bạn kể một câu chuyện có cảm xúc và định hướng – đó là vai trò của người lãnh đạo.

• Tương lai lãnh đạo là: Data-Driven & Emotionally Intelligent Storyteller.

Thế là bộ tham mưu họp hành căng thẳng, quyết tâm tìm ra giải pháp “thần tốc” để giải quyết vấn đề này. Một loạt phương án được đưa ra:

1. Tối ưu hóa quy trình: Phải giảm thời gian chờ trung bình xuống còn 10 phút! Tức là phải đại tu quy trình, đặc biệt là đầu tư khủng vào hệ thống công nghệ tại quầy để tăng hiệu suất.

2. Đổi mới hình thức: Thay đổi trang phục, chỉnh đốn lại cách phục vụ của nhân viên quầy. (Kiểu như đồng phục phải đẹp hơn, nhân viên phải niềm nở hơn nữa).

3. Phục vụ bằng đồ ăn: Phục vụ nước, trà, cà phê, và cả snack miễn phí.

Những đề xuất này đã được tranh luận nảy lửa, thậm chí còn thí điểm nhưng kết quả thu lại không mấy khả quan. Độ hài lòng cứ lẹt đẹt, không cải thiện là bao. Ngân hàng đã đầu tư rất nhiều công sức và tiền bạc mà vẫn chưa giải quyết được gốc rễ.

Mọi chuyện chỉ thay đổi khi anh CIO (Giám đốc Công nghệ Thông tin) lên tiếng đề xuất một giải pháp cực kỳ đơn giản:

“Hãy cung cấp Wi-Fi miễn phí cho khách hàng để họ tha hồ lướt TikTok, Facebook trong lúc chờ. Tiện thể, mình thu thập luôn thông tin về thiết bị của họ để tái tương tác và đưa họ lên ngân hàng số luôn.”

Giải pháp này vừa đơn giản, dễ triển khai, chi phí thấp, và cái kết không ngờ là: Độ hài lòng của khách hàng tăng vượt bậc!

BÀI HỌC “ĐẮT GIÁ” VỀ GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ:

Nếu bạn có 1 giờ để giải quyết một vấn đề, hãy dành 50 phút để xác định gốc rễ (Root Cause) và chỉ 5 phút cho giải pháp.

Vấn đề ở đây không phải là khách hàng không hài lòng vì CHỜ LÂU, mà là họ không có GÌ LÀM trong lúc chờ đợi. Đầu tư hàng đống tiền để giảm từ 25 phút xuống 10 phút có thể không làm họ hài lòng hơn (vì 10 phút ngồi không vẫn là một sự tra tấn). Nhưng khi họ bận rộn xem video hoặc trò chuyện với bạn bè, 25 phút đó sẽ cho trãi nghiệm rất thú vị.

Điều này cho thấy, đôi khi giải pháp đơn giản, ít tốn kém lại mang đến kết quả đột phá. Và là minh chứng rõ ràng cho thấy Sáng tạo và Kỹ năng giải quyết vấn đề (Problem Solving) là những phẩm chất không thể thiếu của một CIO (và tất cả các C-level khác!).

Các bạn IT Leader hãy chia sẽ giải pháp đã từng mang lại kết quả mỹ mãn để anh em cùng học hỏi nhé!

Leave a comment