Bề ngoài, đây có vẻ là bài toán cung – cầu nhân sự. Nhưng nhìn kỹ hơn, vấn đề không nằm ở số lượng người. Vấn đề nằm ở cấu trúc năng lực.

Ngành công nghệ thông tin không thật sự thừa người. Ngành đang thừa những năng lực thực thi ở mức phổ thông, nhưng lại thiếu những năng lực giúp công nghệ vận hành an toàn, mở rộng được và tạo ra giá trị kinh doanh bền vững.

Đó là lý do vì sao nhiều công ty có thể tuyển được rất nhiều lập trình viên, kiểm thử viên, chuyên viên phân tích nghiệp vụ hay quản lý dự án, nhưng vẫn thiếu người đủ sức thiết kế kiến trúc, kiểm soát rủi ro, bảo đảm chất lượng hệ thống, đưa trí tuệ nhân tạo vào vận hành thực tế và gắn công nghệ với kết quả kinh doanh.

Khi trí tuệ nhân tạo làm tăng tốc đầu ra, năng lực chịu trách nhiệm trở nên đắt giá hơn

Trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi rất nhanh cấu trúc công việc trong ngành công nghệ thông tin.

Lập trình viên có thể viết mã nhanh hơn. Kiểm thử viên có thể phát hiện lỗi nhanh hơn. Quản lý dự án có thể theo dõi tiến độ hiệu quả hơn. Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể tổng hợp yêu cầu nhanh hơn. Nói cách khác, rất nhiều lớp công việc mang tính thực thi đang được tăng tốc.

Nhưng chính lúc đó, một sự thật bắt đầu lộ rõ: tốc độ không đồng nghĩa với giá trị.

Doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều đầu ra hơn, nhưng nếu thiếu người kiểm soát kiến trúc, thiếu người quản trị chất lượng dữ liệu, thiếu người thiết kế an toàn ngay từ đầu, thiếu người nhìn ra rủi ro vận hành và thiếu người gắn trí tuệ nhân tạo với mục tiêu kinh doanh, thì tốc độ càng cao, rủi ro càng lớn.

Trong giai đoạn trước, lợi thế có thể nằm ở việc ai làm nhanh hơn. Trong thời kỳ trí tuệ nhân tạo, lợi thế sẽ nằm ở việc ai kiểm soát tốt hơn, tích hợp tốt hơn và chịu trách nhiệm tốt hơn.

Những năng lực đang “thừa” thực ra là gì?

Cần nói rõ: “thừa” ở đây không có nghĩa là con người không có giá trị. “Thừa” ở đây nghĩa là doanh nghiệp đang tập trung quá nhiều nguồn lực vào những năng lực ngày càng dễ được tăng tốc hoặc chuẩn hóa.

Đó thường là các nhóm năng lực như:

• Viết mã ở mức thực thi, làm theo đầu bài rõ ràng

• Kiểm thử thủ công hoặc kiểm thử theo kịch bản cơ bản

• Phân tích yêu cầu ở mức ghi nhận và mô tả

• Quản lý dự án theo dõi tiến độ thuần túy

• Kỹ năng điện toán đám mây, cơ sở dữ liệu, an toàn thông tin hay mạng ở mức nền tảng

• Năng lực triển khai theo khung mẫu có sẵn

Đây đều là những năng lực cần thiết. Nhưng nếu tổ chức chỉ dừng ở đây, doanh nghiệp sẽ có rất nhiều người “làm được việc”, nhưng lại thiếu những người “bảo đảm việc đó tạo ra kết quả đúng”.

Và đó chính là khoảng trống lớn nhất.

Những năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?

Thị trường hiện không thiếu người biết làm việc với công nghệ. Thị trường đang thiếu những người có thể biến công nghệ thành một năng lực vận hành đáng tin cậy.

Có 5 nhóm năng lực đang thiếu rõ rệt.

1. Năng lực kiến trúc và độ bền hệ thống

Doanh nghiệp thiếu những người có thể thiết kế hệ thống đủ khả năng mở rộng, đủ tin cậy, đủ an toàn và đủ linh hoạt để chạy trong môi trường thực tế.

Không phải chỉ là “vẽ giải pháp”, mà là thiết kế sao cho hệ thống chịu được tăng trưởng, thay đổi và rủi ro.

2. Năng lực quản trị và kiểm soát trí tuệ nhân tạo

Trí tuệ nhân tạo không thể được đưa vào doanh nghiệp chỉ bằng các buổi trình diễn hoặc thử nghiệm nhỏ. Nó cần các nguyên tắc sử dụng, quyền hạn rõ ràng, cơ chế kiểm soát, trách nhiệm giải trình và hệ thống theo dõi đủ chặt.

Đây là lớp năng lực mà rất ít doanh nghiệp hiện có đủ.

3. Năng lực gắn công nghệ với kết quả kinh doanh

Nhiều đội ngũ rất mạnh về công nghệ, nhưng yếu ở chỗ trả lời câu hỏi đơn giản nhất: công nghệ này giúp doanh nghiệp tăng gì, giảm gì, nhanh hơn ở đâu và đáng đầu tư đến mức nào?

Khả năng nói ngôn ngữ kinh doanh, đo hiệu quả đầu tư và kết nối công nghệ với ưu tiên doanh nghiệp đang là một khoảng trống lớn.

4. Năng lực quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận

Công nghệ tốt không tự tạo ra giá trị. Giá trị chỉ xuất hiện khi con người chấp nhận dùng nó, quy trình thay đổi theo nó và tổ chức đủ tin để vận hành cùng nó.

Vì vậy, quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận không còn là phần phụ. Nó là điều kiện để trí tuệ nhân tạo tạo ra tác động thật.

5. Năng lực điều phối liên chức năng

Trí tuệ nhân tạo, dữ liệu, an toàn thông tin, tuân thủ, tài chính và kinh doanh không còn là các vùng riêng biệt. Doanh nghiệp cần những người có thể kết nối nhiều bên, xử lý các đánh đổi và giữ cho toàn bộ hệ thống cùng chạy theo một logic chung.

Đây là năng lực rất khó đào tạo nhanh, nhưng lại là năng lực quyết định khả năng mở rộng thật sự.

Vấn đề không phải tuyển thêm người, mà là đào tạo lại đúng người

Phản xạ phổ biến của nhiều công ty là tiếp tục tuyển thêm người cho những khoảng thiếu hụt hiện tại. Nhưng nếu không đổi cấu trúc năng lực, doanh nghiệp chỉ đang đổ thêm nguồn lực vào một mô hình cũ.

Cách đi đúng hơn là xem lực lượng đang “dư” như một nguồn dự trữ để chuyển hóa.

Ví dụ:

• Lập trình viên có thể được đào tạo lại để chuyển sang độ tin cậy hệ thống, kiến trúc hoặc quản trị trí tuệ nhân tạo

• Kiểm thử viên có thể chuyển lên kỹ thuật chất lượng, xác thực đầu ra trí tuệ nhân tạo hoặc kiểm soát rủi ro

• Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể phát triển sang thiết kế lại quy trình, phân tích giá trị kinh doanh hoặc thúc đẩy chấp nhận trí tuệ nhân tạo

• Quản lý dự án có thể nâng lên thành quản trị triển khai liên chức năng và dẫn dắt thay đổi

• Kỹ sư cao cấp có thể phát triển thành lớp kiến trúc sư, người kiểm soát hiệu năng, người bảo vệ chất lượng vận hành

Đây mới là hướng đi tạo khác biệt. Không phải tìm người hoàn toàn mới cho mọi khoảng trống, mà là nâng cấp đúng lớp nhân lực hiện có để lấp vào lớp năng lực thị trường đang thiếu.

Chiến lược nhân tài mới phải bắt đầu từ bản đồ năng lực, không phải từ chức danh

Một sai lầm lớn của nhiều doanh nghiệp là xây chiến lược nhân tài quanh chức danh. Nhưng trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo đang làm mờ ranh giới công việc, điều doanh nghiệp cần quản trị không còn là tên vị trí, mà là bản đồ năng lực.

Doanh nghiệp nên tự hỏi:

• Năng lực nào đang dư tương đối?

• Năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?

• Năng lực nào có thể chuyển đổi được từ nội bộ?

• Vai trò nào cần tuyển mới, vai trò nào nên đào tạo lại?

• Lộ trình học tập nào cần được cá nhân hóa theo cấp độ và theo dự án?

Khi chưa trả lời được những câu hỏi này, doanh nghiệp rất dễ tiếp tục đào tạo sai, tuyển sai và dùng người sai.

Tương lai sẽ thuộc về những doanh nghiệp biết chuyển “người làm tác vụ” thành “người giữ hệ thống”

Bài toán nhân tài trong ngành công nghệ thông tin từ nay đến năm 2030 sẽ không còn là có bao nhiêu người biết viết mã, kiểm thử hay triển khai.

Câu hỏi quan trọng hơn sẽ là:

• Ai đủ sức giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

• Ai đủ sức bảo đảm trí tuệ nhân tạo được dùng có trách nhiệm?

• Ai đủ sức nối công nghệ với giá trị kinh doanh?

• Ai đủ sức dẫn dắt thay đổi để tổ chức hấp thụ công nghệ mới?

Những doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi đó sẽ đi nhanh hơn và vững hơn. Những doanh nghiệp không trả lời được sẽ tiếp tục rơi vào nghịch lý: đội ngũ đông nhưng năng lực lõi vẫn thiếu, chi phí tăng nhưng giá trị không tăng tương xứng.

Nói ngắn gọn, thời đại trí tuệ nhân tạo không làm ngành công nghệ thông tin thiếu người hơn. Nó làm lộ rõ hơn một sự thật cũ:

doanh nghiệp không cần nhiều người hơn một cách chung chung; doanh nghiệp cần đúng những người có thể biến tốc độ thành giá trị, và biến tự động hóa thành một hệ thống có thể tin cậy.

Câu hỏi gợi mở để hành động

1. Trong tổ chức của bạn hiện nay, nhóm năng lực nào đang dư tương đối nhưng chưa được chuyển hóa thành lợi thế mới?

2. Những khoảng thiếu hụt lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở kỹ năng thực thi, hay nằm ở kiến trúc, quản trị, quản trị thay đổi và giá trị kinh doanh?

3. Bao nhiêu phần trăm lực lượng hiện tại có thể được đào tạo lại để lấp vào các vai trò đang thiếu thay vì tiếp tục tuyển mới?

4. Lộ trình học tập hiện nay của doanh nghiệp đang được thiết kế theo chức danh, hay theo bản đồ năng lực và nhu cầu dự án thực tế?

5. Trong 6 tháng tới, đâu là 3 năng lực doanh nghiệp bạn cần đầu tư mạnh nhất để không tiếp tục rơi vào vòng xoáy “thừa người làm, thiếu người chịu trách nhiệm”?

6. Bạn sẽ thay đổi chiến lược nhân tài như thế nào để đào tạo không còn là hoạt động hỗ trợ, mà trở thành một đòn bẩy cạnh tranh thực sự?

Tổng hợp và biên tập:
Thủy Đặng - Managing Director| CIO Vietnam

Bề ngoài, đây có vẻ là bài toán cung – cầu nhân sự. Nhưng nhìn kỹ hơn, vấn đề không nằm ở số lượng người. Vấn đề nằm ở cấu trúc năng lực.

Ngành công nghệ thông tin không thật sự thừa người. Ngành đang thừa những năng lực thực thi ở mức phổ thông, nhưng lại thiếu những năng lực giúp công nghệ vận hành an toàn, mở rộng được và tạo ra giá trị kinh doanh bền vững.

Đó là lý do vì sao nhiều công ty có thể tuyển được rất nhiều lập trình viên, kiểm thử viên, chuyên viên phân tích nghiệp vụ hay quản lý dự án, nhưng vẫn thiếu người đủ sức thiết kế kiến trúc, kiểm soát rủi ro, bảo đảm chất lượng hệ thống, đưa trí tuệ nhân tạo vào vận hành thực tế và gắn công nghệ với kết quả kinh doanh.

Khi trí tuệ nhân tạo làm tăng tốc đầu ra, năng lực chịu trách nhiệm trở nên đắt giá hơn

Trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi rất nhanh cấu trúc công việc trong ngành công nghệ thông tin.

Lập trình viên có thể viết mã nhanh hơn. Kiểm thử viên có thể phát hiện lỗi nhanh hơn. Quản lý dự án có thể theo dõi tiến độ hiệu quả hơn. Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể tổng hợp yêu cầu nhanh hơn. Nói cách khác, rất nhiều lớp công việc mang tính thực thi đang được tăng tốc.

Nhưng chính lúc đó, một sự thật bắt đầu lộ rõ: tốc độ không đồng nghĩa với giá trị.

Doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều đầu ra hơn, nhưng nếu thiếu người kiểm soát kiến trúc, thiếu người quản trị chất lượng dữ liệu, thiếu người thiết kế an toàn ngay từ đầu, thiếu người nhìn ra rủi ro vận hành và thiếu người gắn trí tuệ nhân tạo với mục tiêu kinh doanh, thì tốc độ càng cao, rủi ro càng lớn.

Trong giai đoạn trước, lợi thế có thể nằm ở việc ai làm nhanh hơn. Trong thời kỳ trí tuệ nhân tạo, lợi thế sẽ nằm ở việc ai kiểm soát tốt hơn, tích hợp tốt hơn và chịu trách nhiệm tốt hơn.

Những năng lực đang “thừa” thực ra là gì?

Cần nói rõ: “thừa” ở đây không có nghĩa là con người không có giá trị. “Thừa” ở đây nghĩa là doanh nghiệp đang tập trung quá nhiều nguồn lực vào những năng lực ngày càng dễ được tăng tốc hoặc chuẩn hóa.

Đó thường là các nhóm năng lực như:

• Viết mã ở mức thực thi, làm theo đầu bài rõ ràng

• Kiểm thử thủ công hoặc kiểm thử theo kịch bản cơ bản

• Phân tích yêu cầu ở mức ghi nhận và mô tả

• Quản lý dự án theo dõi tiến độ thuần túy

• Kỹ năng điện toán đám mây, cơ sở dữ liệu, an toàn thông tin hay mạng ở mức nền tảng

• Năng lực triển khai theo khung mẫu có sẵn

Đây đều là những năng lực cần thiết. Nhưng nếu tổ chức chỉ dừng ở đây, doanh nghiệp sẽ có rất nhiều người “làm được việc”, nhưng lại thiếu những người “bảo đảm việc đó tạo ra kết quả đúng”.

Và đó chính là khoảng trống lớn nhất.

Những năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?

Thị trường hiện không thiếu người biết làm việc với công nghệ. Thị trường đang thiếu những người có thể biến công nghệ thành một năng lực vận hành đáng tin cậy.

Có 5 nhóm năng lực đang thiếu rõ rệt.

1. Năng lực kiến trúc và độ bền hệ thống

Doanh nghiệp thiếu những người có thể thiết kế hệ thống đủ khả năng mở rộng, đủ tin cậy, đủ an toàn và đủ linh hoạt để chạy trong môi trường thực tế.

Không phải chỉ là “vẽ giải pháp”, mà là thiết kế sao cho hệ thống chịu được tăng trưởng, thay đổi và rủi ro.

2. Năng lực quản trị và kiểm soát trí tuệ nhân tạo

Trí tuệ nhân tạo không thể được đưa vào doanh nghiệp chỉ bằng các buổi trình diễn hoặc thử nghiệm nhỏ. Nó cần các nguyên tắc sử dụng, quyền hạn rõ ràng, cơ chế kiểm soát, trách nhiệm giải trình và hệ thống theo dõi đủ chặt.

Đây là lớp năng lực mà rất ít doanh nghiệp hiện có đủ.

3. Năng lực gắn công nghệ với kết quả kinh doanh

Nhiều đội ngũ rất mạnh về công nghệ, nhưng yếu ở chỗ trả lời câu hỏi đơn giản nhất: công nghệ này giúp doanh nghiệp tăng gì, giảm gì, nhanh hơn ở đâu và đáng đầu tư đến mức nào?

Khả năng nói ngôn ngữ kinh doanh, đo hiệu quả đầu tư và kết nối công nghệ với ưu tiên doanh nghiệp đang là một khoảng trống lớn.

4. Năng lực quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận

Công nghệ tốt không tự tạo ra giá trị. Giá trị chỉ xuất hiện khi con người chấp nhận dùng nó, quy trình thay đổi theo nó và tổ chức đủ tin để vận hành cùng nó.

Vì vậy, quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận không còn là phần phụ. Nó là điều kiện để trí tuệ nhân tạo tạo ra tác động thật.

5. Năng lực điều phối liên chức năng

Trí tuệ nhân tạo, dữ liệu, an toàn thông tin, tuân thủ, tài chính và kinh doanh không còn là các vùng riêng biệt. Doanh nghiệp cần những người có thể kết nối nhiều bên, xử lý các đánh đổi và giữ cho toàn bộ hệ thống cùng chạy theo một logic chung.

Đây là năng lực rất khó đào tạo nhanh, nhưng lại là năng lực quyết định khả năng mở rộng thật sự.

Vấn đề không phải tuyển thêm người, mà là đào tạo lại đúng người

Phản xạ phổ biến của nhiều công ty là tiếp tục tuyển thêm người cho những khoảng thiếu hụt hiện tại. Nhưng nếu không đổi cấu trúc năng lực, doanh nghiệp chỉ đang đổ thêm nguồn lực vào một mô hình cũ.

Cách đi đúng hơn là xem lực lượng đang “dư” như một nguồn dự trữ để chuyển hóa.

Ví dụ:

• Lập trình viên có thể được đào tạo lại để chuyển sang độ tin cậy hệ thống, kiến trúc hoặc quản trị trí tuệ nhân tạo

• Kiểm thử viên có thể chuyển lên kỹ thuật chất lượng, xác thực đầu ra trí tuệ nhân tạo hoặc kiểm soát rủi ro

• Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể phát triển sang thiết kế lại quy trình, phân tích giá trị kinh doanh hoặc thúc đẩy chấp nhận trí tuệ nhân tạo

• Quản lý dự án có thể nâng lên thành quản trị triển khai liên chức năng và dẫn dắt thay đổi

• Kỹ sư cao cấp có thể phát triển thành lớp kiến trúc sư, người kiểm soát hiệu năng, người bảo vệ chất lượng vận hành

Đây mới là hướng đi tạo khác biệt. Không phải tìm người hoàn toàn mới cho mọi khoảng trống, mà là nâng cấp đúng lớp nhân lực hiện có để lấp vào lớp năng lực thị trường đang thiếu.

Chiến lược nhân tài mới phải bắt đầu từ bản đồ năng lực, không phải từ chức danh

Một sai lầm lớn của nhiều doanh nghiệp là xây chiến lược nhân tài quanh chức danh. Nhưng trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo đang làm mờ ranh giới công việc, điều doanh nghiệp cần quản trị không còn là tên vị trí, mà là bản đồ năng lực.

Doanh nghiệp nên tự hỏi:

• Năng lực nào đang dư tương đối?

• Năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?

• Năng lực nào có thể chuyển đổi được từ nội bộ?

• Vai trò nào cần tuyển mới, vai trò nào nên đào tạo lại?

• Lộ trình học tập nào cần được cá nhân hóa theo cấp độ và theo dự án?

Khi chưa trả lời được những câu hỏi này, doanh nghiệp rất dễ tiếp tục đào tạo sai, tuyển sai và dùng người sai.

Tương lai sẽ thuộc về những doanh nghiệp biết chuyển “người làm tác vụ” thành “người giữ hệ thống”

Bài toán nhân tài trong ngành công nghệ thông tin từ nay đến năm 2030 sẽ không còn là có bao nhiêu người biết viết mã, kiểm thử hay triển khai.

Câu hỏi quan trọng hơn sẽ là:

• Ai đủ sức giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

• Ai đủ sức bảo đảm trí tuệ nhân tạo được dùng có trách nhiệm?

• Ai đủ sức nối công nghệ với giá trị kinh doanh?

• Ai đủ sức dẫn dắt thay đổi để tổ chức hấp thụ công nghệ mới?

Những doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi đó sẽ đi nhanh hơn và vững hơn. Những doanh nghiệp không trả lời được sẽ tiếp tục rơi vào nghịch lý: đội ngũ đông nhưng năng lực lõi vẫn thiếu, chi phí tăng nhưng giá trị không tăng tương xứng.

Nói ngắn gọn, thời đại trí tuệ nhân tạo không làm ngành công nghệ thông tin thiếu người hơn. Nó làm lộ rõ hơn một sự thật cũ:

doanh nghiệp không cần nhiều người hơn một cách chung chung; doanh nghiệp cần đúng những người có thể biến tốc độ thành giá trị, và biến tự động hóa thành một hệ thống có thể tin cậy.

Câu hỏi gợi mở để hành động

1. Trong tổ chức của bạn hiện nay, nhóm năng lực nào đang dư tương đối nhưng chưa được chuyển hóa thành lợi thế mới?

2. Những khoảng thiếu hụt lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở kỹ năng thực thi, hay nằm ở kiến trúc, quản trị, quản trị thay đổi và giá trị kinh doanh?

3. Bao nhiêu phần trăm lực lượng hiện tại có thể được đào tạo lại để lấp vào các vai trò đang thiếu thay vì tiếp tục tuyển mới?

4. Lộ trình học tập hiện nay của doanh nghiệp đang được thiết kế theo chức danh, hay theo bản đồ năng lực và nhu cầu dự án thực tế?

5. Trong 6 tháng tới, đâu là 3 năng lực doanh nghiệp bạn cần đầu tư mạnh nhất để không tiếp tục rơi vào vòng xoáy “thừa người làm, thiếu người chịu trách nhiệm”?

6. Bạn sẽ thay đổi chiến lược nhân tài như thế nào để đào tạo không còn là hoạt động hỗ trợ, mà trở thành một đòn bẩy cạnh tranh thực sự?

Tổng hợp và biên tập Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam

Tuyển dụng CIO năm 2026: nóng hơn, và chọn lọc hơn

Nếu năm 2025 là giai đoạn nhiều doanh nghiệp còn quan sát, thử nghiệm và dè dặt với AI, thì năm 2026 được xem là thời điểm chuyển hẳn sang hành động. Các công ty không còn chỉ tìm một lãnh đạo công nghệ để quản lý hệ thống. Họ đang tìm những CIO có thể dẫn dắt AI, đổi mới, chuyển đổi và tạo ra giá trị kinh doanh rõ ràng.

Theo các công ty săn đầu người cấp cao, nhu cầu tuyển CIO đang tăng mạnh, nhất là với những ứng viên có thể xây dựng tầm nhìn chung về AI, thúc đẩy ứng dụng AI vào doanh nghiệp, đồng thời cải thiện hiệu quả đầu tư, hiệu quả vận hành và mức độ an toàn của môi trường công nghệ.

Nói cách khác, doanh nghiệp không còn tuyển CIO để “giữ đèn luôn sáng”. Họ tuyển CIO để giúp công ty tăng tốc, tối ưu, mở rộng và cạnh tranh tốt hơn trong một giai đoạn mà AI đang làm thay đổi cách doanh nghiệp vận hành.

Vai trò CIO đang dịch chuyển từ hỗ trợ sang tạo giá trị cấp doanh nghiệp

Nhiều nhà tuyển dụng cấp cao cho rằng vai trò CIO trong vài năm gần đây đã thay đổi mạnh: từ một chức năng thiên về back-office sang một vị trí trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Những trách nhiệm trước đây thường nghiêng về CTO giờ đang dịch chuyển nhiều hơn về phía CIO, đặc biệt khi AI đi vào thực thi ở cấp doanh nghiệp. Bởi để triển khai AI thực sự, doanh nghiệp không chỉ cần mô hình hay công cụ. Họ cần hạ tầng, dữ liệu, governance, tích hợp hệ thống, bảo mật, thay đổi quy trình và thay đổi cách con người làm việc. Tất cả những điều đó đặt CIO vào trung tâm.

Nếu năm 2025 là giai đoạn hội đồng quản trị còn lúng túng giữa cơn sốt AI và chưa rõ nên làm gì, thì sang 2026, giai đoạn chờ xem đã kết thúc. Doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm những “kiến trúc sư của sự linh hoạt” — các CIO có thể đưa tổ chức đi từ thử nghiệm AI sang production thực sự.

Vì thế, ứng viên CIO được săn đón nhất hiện nay không chỉ là một lãnh đạo công nghệ. Họ phải giống một người dẫn dắt chuyển đổi doanh nghiệp có nền tảng công nghệ vững và trí tuệ cảm xúc cao.

Doanh nghiệp muốn CIO vừa hiểu business, vừa hiểu công nghệ

Một trong những thay đổi lớn nhất của thị trường tuyển CIO là doanh nghiệp ngày càng coi trọng năng lực kinh doanh ngang với độ sâu công nghệ.

Những ứng viên được đánh giá cao là những người có khả năng “song ngữ”: có thể nói câu chuyện lợi nhuận, chi phí, tăng trưởng và hiệu quả với hội đồng quản trị, đồng thời vẫn nói được câu chuyện kiến trúc, nền tảng và kỹ thuật với đội ngũ công nghệ.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng tìm kiếm những CIO có khả năng dẫn dắt trong môi trường thay đổi liên tục. Điều đó đòi hỏi sự dẻo dai về cảm xúc, năng lực phối hợp liên phòng ban và kinh nghiệm giảm nợ công nghệ để giải phóng nguồn lực cho đổi mới.

Trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, CIO phải là người giao tiếp giỏi, điều phối tốt và biết giữ nhịp cho cả “dàn nhạc công nghệ” trong doanh nghiệp. Họ không chỉ quản lý hệ thống, mà còn phải kết nối dữ liệu, an toàn thông tin, vận hành, quy trình và các nhóm kinh doanh để cùng tạo ra kết quả.

Hiểu AI bây giờ không còn là lợi thế, mà là điều kiện tối thiểu

Nếu trước đây kinh nghiệm với AI còn được xem là một điểm cộng, thì đến năm 2026, nó đã trở thành điều kiện nền tảng cho các ứng viên CIO.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không tìm một CIO biết tự xây mô hình AI. Họ tìm một lãnh đạo hiểu cách quản trị AI, hiểu các mối phụ thuộc liên quan đến dữ liệu, hạ tầng công nghệ, đào tạo lực lượng lao động và mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Ứng viên sáng giá là người có thể chứng minh họ đã từng triển khai được “tốc độ đi cùng hàng rào kiểm soát” — nghĩa là biết tăng tốc ứng dụng AI nhưng vẫn làm cho rủi ro trở nên nhìn thấy được, đo được và kiểm soát được.

Điều này rất quan trọng vì AI không chỉ là bài toán công nghệ. AI là bài toán thay đổi văn hóa và cách làm việc. Doanh nghiệp cần những CIO có thể giúp mọi người nhìn thấy lợi ích thật, hiểu cách làm mới và tin rằng thay đổi này đáng để đi theo.

Ở đây, slide đẹp hay chiến lược trên giấy là chưa đủ. CIO giỏi phải giúp các bên liên quan thấy rất rõ: hôm nay họ đang làm thế nào, ngày mai họ có thể làm khác ra sao, và giá trị cụ thể là gì.

Kỹ năng quản trị thay đổi trở thành năng lực sống còn của CIO

Nhiều chuyên gia tuyển dụng đều đồng ý rằng điểm khó nhất của AI không nằm ở công cụ, mà nằm ở con người.

Khi AI đi vào tổ chức, nó làm thay đổi công việc, quy trình, cách ra quyết định và cả tâm lý của đội ngũ. Vì vậy, quản trị thay đổi đang trở thành một trong những năng lực quan trọng nhất của CIO.

CIO thành công không chỉ biết triển khai công nghệ. Họ phải thắng được “trái tim và khối óc” của các bên liên quan trong doanh nghiệp. Họ cần xây đồng thuận, kể được câu chuyện thay đổi, lựa chọn đúng nhịp độ triển khai và tôn trọng bối cảnh riêng của tổ chức mới có thể áp dụng đúng phương pháp chuyển đổi.

Trong bối cảnh AI phát triển quá nhanh, nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái vừa hứng khởi vừa bối rối. Họ nghe rất nhiều về việc phải tuyển người giỏi AI, phải đầu tư vào AI, nhưng lại chưa nhìn thấy mức tăng năng suất đủ rõ để biện minh cho khoản đầu tư đó. Chính vì vậy, CIO ngày nay phải giữ được sự tỉnh táo: dùng AI để tạo giá trị cho doanh nghiệp, chứ không chạy theo AI như một biểu tượng xu hướng.

CIO phải đi trên dây: tăng hiệu quả nhưng không làm hỏng hệ thống

Một CIO giỏi trong năm 2026 phải xử lý rất tốt một thế cân bằng khó.

Một mặt, họ cần chứng minh AI có thể tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí và cải thiện tốc độ. Mặt khác, họ không được để điều đó làm tổn hại đến đổi mới dài hạn, chất lượng dịch vụ, tính liên tục vận hành, hiệu suất hệ thống hay trải nghiệm khách hàng.

Đã có những trường hợp doanh nghiệp đẩy nhanh AI theo áp lực từ hội đồng quản trị hoặc C-suite mà không thẩm định kỹ, dẫn đến tác động tiêu cực đến dịch vụ, trải nghiệm khách hàng, văn hóa nội bộ và cả uy tín thương hiệu. Những bài học này cho thấy CIO cần tiếp cận AI theo hướng thực dụng và có kiểm soát hơn: xây đồng thuận, chọn use case phù hợp, thiết kế roadmap rõ ràng, rồi mới tăng tốc.

Ngành nào sẽ tuyển CIO mạnh hơn trong năm 2026?

Các lĩnh vực có nhu cầu tuyển CIO cao thường là những lĩnh vực đang tăng trưởng và chịu áp lực phải biến dữ liệu thành giá trị nhanh.

Một số ngành được đánh giá có nhu cầu nổi bật gồm: y tế, du lịch và khách sạn, hàng không vũ trụ và quốc phòng, dịch vụ tài chính, và dịch vụ chuyên môn. Đây là những ngành vừa cần tăng tốc đổi mới, vừa chịu sức ép cao về hiệu quả, dữ liệu, an toàn và trải nghiệm khách hàng.

Các doanh nghiệp trong ngành chịu quản lý chặt như fintech, y tế và công nghệ sinh học càng cần CIO mạnh hơn, vì hành trình đưa AI vào vận hành trong các môi trường này khó hơn nhiều so với những ngành ít ràng buộc hơn.

Một điểm thú vị là nhiều doanh nghiệp hiện muốn CIO có đủ hiểu biết về mô hình kinh doanh để có thể vào việc rất nhanh. Nhưng ngược lại, cũng có những doanh nghiệp chủ động tìm CIO từ ngoài ngành như một cách đưa tư duy mới vào tổ chức để tạo thay đổi thật.

Thu nhập CIO tăng lên vì phạm vi trách nhiệm đã lớn hơn nhiều

Mức đãi ngộ dành cho CIO đang tăng lên rõ rệt vì vai trò này ngày càng ôm nhiều trách nhiệm hơn. Không ít CIO hiện không chỉ phụ trách công nghệ thông tin, mà còn phụ trách dữ liệu, số hóa, sản phẩm, an toàn thông tin và các chương trình chuyển đổi.

Việc ngày càng nhiều CIO báo cáo trực tiếp cho CEO cũng phản ánh tầm quan trọng chiến lược đang tăng lên của vị trí này.

Khi CEO gom nhiều chức năng quan trọng về dưới CIO để tạo sự thống nhất về kiến trúc và vận hành, mức lương và cơ chế giữ chân cũng tăng theo. Nhiều gói thưởng biến động hiện bắt đầu gắn trực tiếp với các cột mốc chuyển đổi số và AI. Ngoài lương, doanh nghiệp cũng đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, chứng chỉ, executive coaching và các cơ chế giữ chân dài hạn.

CIO thành công trong năm 2026 sẽ được đo bằng giá trị, không chỉ bằng tiến độ

Một điểm rất quan trọng trong bức tranh tuyển dụng mới là cách doanh nghiệp đánh giá thành công của CIO cũng đang thay đổi.

Trước đây, hoàn thành dự án đúng hạn, đúng ngân sách có thể đã là một thành tích lớn. Nhưng trong năm 2026, điều đó không còn đủ. Doanh nghiệp sẽ hỏi sâu hơn: dự án đó có thực sự tạo ra giá trị đo được cho doanh nghiệp hay không?

Thành công của CIO sẽ được đánh giá bằng khả năng nối liền khoảng cách giữa thử nghiệm công nghệ — đặc biệt là AI và cloud — với giá trị doanh nghiệp có thể đo lường. Điều đó có nghĩa là CIO phải gắn chặt hơn với các chỉ số tài chính, hiệu quả vận hành và tác động kinh doanh thực sự.

Song song với đó, hợp tác liên phòng ban cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Dữ liệu, an toàn thông tin và hạ tầng ngày càng phụ thuộc vào nhau, nên CIO không thể vận hành như một “vương quốc riêng”. Những CIO thành công nhất là những người xem CISO, CFO, CDO và CHRO là đồng minh chiến lược, chứ không phải đối thủ tranh ngân sách.

Kể được câu chuyện AI sẽ là một kỹ năng quyết định

Cuối cùng, một CIO giỏi trong năm 2026 không chỉ cần làm được việc. Họ còn phải kể được câu chuyện về AI cho toàn tổ chức hiểu.

CIO phải giúp các bên liên quan thấy AI có ý nghĩa gì với công việc của họ, với chiến lược doanh nghiệp, với mô hình vận hành trong 20–30 năm tới. Đây không chỉ là truyền thông nội bộ. Đây là năng lực giúp doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng trong một giai đoạn thay đổi rất lớn.

Vai trò CIO luôn tiến hóa theo tác động của công nghệ lên business. Nhưng ở thời điểm này, nghịch lý AI đang hiện ra rất rõ: công nghệ thay đổi nhanh đến mức con người khó theo kịp, trong khi chính sự thay đổi của con người lại quyết định việc AI có tạo ra giá trị thật hay không.

Vì vậy, CIO của năm 2026 vẫn cần kỹ năng công nghệ, nhưng chừng đó là chưa đủ. Họ cần thêm năng lực quản trị thay đổi, kết nối dữ liệu với giá trị, phối hợp liên chức năng và kể được một câu chuyện đủ thuyết phục để đưa cả tổ chức đi cùng.

3. Next Action

1. Nếu doanh nghiệp của bạn tuyển một CIO trong 12 tháng tới, tiêu chí đang nghiêng nhiều hơn về vận hành công nghệ hay về năng lực tạo giá trị doanh nghiệp từ AI và dữ liệu?

2. Trong tổ chức hiện nay, CIO đã thực sự được nhìn như một người dẫn dắt chuyển đổi business, hay vẫn chủ yếu bị kỳ vọng như người giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

3. Khoảng trống lớn nhất của đội ngũ lãnh đạo công nghệ hiện nằm ở đâu: hiểu business, quản trị thay đổi, phối hợp liên phòng ban, hay năng lực đưa AI từ pilot sang production?

4. Các sáng kiến AI hiện tại của doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị đo được, hay mới dừng ở mức hứng khởi, thử nghiệm và kỳ vọng?

5. Trong 90 ngày tới, đâu là một năng lực CIO cần được ưu tiên nâng cấp nhất để giúp tổ chức tiến gần hơn tới mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả và sẵn sàng cho AI?

6. Bạn sẽ làm gì để giúp CIO hoặc đội ngũ công nghệ của mình kể rõ hơn câu chuyện: AI sẽ tạo giá trị gì, cho ai, bằng cách nào và trong khung kiểm soát ra sao?

Tổng hợp và biên tập từ cio.com Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam

Tuyển dụng CIO năm 2026: nóng hơn, và chọn lọc hơn

Nếu năm 2025 là giai đoạn nhiều doanh nghiệp còn quan sát, thử nghiệm và dè dặt với AI, thì năm 2026 được xem là thời điểm chuyển hẳn sang hành động. Các công ty không còn chỉ tìm một lãnh đạo công nghệ để quản lý hệ thống. Họ đang tìm những CIO có thể dẫn dắt AI, đổi mới, chuyển đổi và tạo ra giá trị kinh doanh rõ ràng.

Theo các công ty săn đầu người cấp cao, nhu cầu tuyển CIO đang tăng mạnh, nhất là với những ứng viên có thể xây dựng tầm nhìn chung về AI, thúc đẩy ứng dụng AI vào doanh nghiệp, đồng thời cải thiện hiệu quả đầu tư, hiệu quả vận hành và mức độ an toàn của môi trường công nghệ.

Nói cách khác, doanh nghiệp không còn tuyển CIO để “giữ đèn luôn sáng”. Họ tuyển CIO để giúp công ty tăng tốc, tối ưu, mở rộng và cạnh tranh tốt hơn trong một giai đoạn mà AI đang làm thay đổi cách doanh nghiệp vận hành.

Vai trò CIO đang dịch chuyển từ hỗ trợ sang tạo giá trị cấp doanh nghiệp

Nhiều nhà tuyển dụng cấp cao cho rằng vai trò CIO trong vài năm gần đây đã thay đổi mạnh: từ một chức năng thiên về back-office sang một vị trí trực tiếp tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Những trách nhiệm trước đây thường nghiêng về CTO giờ đang dịch chuyển nhiều hơn về phía CIO, đặc biệt khi AI đi vào thực thi ở cấp doanh nghiệp. Bởi để triển khai AI thực sự, doanh nghiệp không chỉ cần mô hình hay công cụ. Họ cần hạ tầng, dữ liệu, governance, tích hợp hệ thống, bảo mật, thay đổi quy trình và thay đổi cách con người làm việc. Tất cả những điều đó đặt CIO vào trung tâm.

Nếu năm 2025 là giai đoạn hội đồng quản trị còn lúng túng giữa cơn sốt AI và chưa rõ nên làm gì, thì sang 2026, giai đoạn chờ xem đã kết thúc. Doanh nghiệp bắt đầu tìm kiếm những “kiến trúc sư của sự linh hoạt” — các CIO có thể đưa tổ chức đi từ thử nghiệm AI sang production thực sự.

Vì thế, ứng viên CIO được săn đón nhất hiện nay không chỉ là một lãnh đạo công nghệ. Họ phải giống một người dẫn dắt chuyển đổi doanh nghiệp có nền tảng công nghệ vững và trí tuệ cảm xúc cao.

Doanh nghiệp muốn CIO vừa hiểu business, vừa hiểu công nghệ

Một trong những thay đổi lớn nhất của thị trường tuyển CIO là doanh nghiệp ngày càng coi trọng năng lực kinh doanh ngang với độ sâu công nghệ.

Những ứng viên được đánh giá cao là những người có khả năng “song ngữ”: có thể nói câu chuyện lợi nhuận, chi phí, tăng trưởng và hiệu quả với hội đồng quản trị, đồng thời vẫn nói được câu chuyện kiến trúc, nền tảng và kỹ thuật với đội ngũ công nghệ.

Ngoài ra, doanh nghiệp cũng tìm kiếm những CIO có khả năng dẫn dắt trong môi trường thay đổi liên tục. Điều đó đòi hỏi sự dẻo dai về cảm xúc, năng lực phối hợp liên phòng ban và kinh nghiệm giảm nợ công nghệ để giải phóng nguồn lực cho đổi mới.

Trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, CIO phải là người giao tiếp giỏi, điều phối tốt và biết giữ nhịp cho cả “dàn nhạc công nghệ” trong doanh nghiệp. Họ không chỉ quản lý hệ thống, mà còn phải kết nối dữ liệu, an toàn thông tin, vận hành, quy trình và các nhóm kinh doanh để cùng tạo ra kết quả.

Hiểu AI bây giờ không còn là lợi thế, mà là điều kiện tối thiểu

Nếu trước đây kinh nghiệm với AI còn được xem là một điểm cộng, thì đến năm 2026, nó đã trở thành điều kiện nền tảng cho các ứng viên CIO.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không tìm một CIO biết tự xây mô hình AI. Họ tìm một lãnh đạo hiểu cách quản trị AI, hiểu các mối phụ thuộc liên quan đến dữ liệu, hạ tầng công nghệ, đào tạo lực lượng lao động và mức độ sẵn sàng của tổ chức.

Ứng viên sáng giá là người có thể chứng minh họ đã từng triển khai được “tốc độ đi cùng hàng rào kiểm soát” — nghĩa là biết tăng tốc ứng dụng AI nhưng vẫn làm cho rủi ro trở nên nhìn thấy được, đo được và kiểm soát được.

Điều này rất quan trọng vì AI không chỉ là bài toán công nghệ. AI là bài toán thay đổi văn hóa và cách làm việc. Doanh nghiệp cần những CIO có thể giúp mọi người nhìn thấy lợi ích thật, hiểu cách làm mới và tin rằng thay đổi này đáng để đi theo.

Ở đây, slide đẹp hay chiến lược trên giấy là chưa đủ. CIO giỏi phải giúp các bên liên quan thấy rất rõ: hôm nay họ đang làm thế nào, ngày mai họ có thể làm khác ra sao, và giá trị cụ thể là gì.

Kỹ năng quản trị thay đổi trở thành năng lực sống còn của CIO

Nhiều chuyên gia tuyển dụng đều đồng ý rằng điểm khó nhất của AI không nằm ở công cụ, mà nằm ở con người.

Khi AI đi vào tổ chức, nó làm thay đổi công việc, quy trình, cách ra quyết định và cả tâm lý của đội ngũ. Vì vậy, quản trị thay đổi đang trở thành một trong những năng lực quan trọng nhất của CIO.

CIO thành công không chỉ biết triển khai công nghệ. Họ phải thắng được “trái tim và khối óc” của các bên liên quan trong doanh nghiệp. Họ cần xây đồng thuận, kể được câu chuyện thay đổi, lựa chọn đúng nhịp độ triển khai và tôn trọng bối cảnh riêng của tổ chức mới có thể áp dụng đúng phương pháp chuyển đổi.

Trong bối cảnh AI phát triển quá nhanh, nhiều doanh nghiệp rơi vào trạng thái vừa hứng khởi vừa bối rối. Họ nghe rất nhiều về việc phải tuyển người giỏi AI, phải đầu tư vào AI, nhưng lại chưa nhìn thấy mức tăng năng suất đủ rõ để biện minh cho khoản đầu tư đó. Chính vì vậy, CIO ngày nay phải giữ được sự tỉnh táo: dùng AI để tạo giá trị cho doanh nghiệp, chứ không chạy theo AI như một biểu tượng xu hướng.

CIO phải đi trên dây: tăng hiệu quả nhưng không làm hỏng hệ thống

Một CIO giỏi trong năm 2026 phải xử lý rất tốt một thế cân bằng khó.

Một mặt, họ cần chứng minh AI có thể tạo ra hiệu quả, tiết kiệm chi phí và cải thiện tốc độ. Mặt khác, họ không được để điều đó làm tổn hại đến đổi mới dài hạn, chất lượng dịch vụ, tính liên tục vận hành, hiệu suất hệ thống hay trải nghiệm khách hàng.

Đã có những trường hợp doanh nghiệp đẩy nhanh AI theo áp lực từ hội đồng quản trị hoặc C-suite mà không thẩm định kỹ, dẫn đến tác động tiêu cực đến dịch vụ, trải nghiệm khách hàng, văn hóa nội bộ và cả uy tín thương hiệu. Những bài học này cho thấy CIO cần tiếp cận AI theo hướng thực dụng và có kiểm soát hơn: xây đồng thuận, chọn use case phù hợp, thiết kế roadmap rõ ràng, rồi mới tăng tốc.

Ngành nào sẽ tuyển CIO mạnh hơn trong năm 2026?

Các lĩnh vực có nhu cầu tuyển CIO cao thường là những lĩnh vực đang tăng trưởng và chịu áp lực phải biến dữ liệu thành giá trị nhanh.

Một số ngành được đánh giá có nhu cầu nổi bật gồm: y tế, du lịch và khách sạn, hàng không vũ trụ và quốc phòng, dịch vụ tài chính, và dịch vụ chuyên môn. Đây là những ngành vừa cần tăng tốc đổi mới, vừa chịu sức ép cao về hiệu quả, dữ liệu, an toàn và trải nghiệm khách hàng.

Các doanh nghiệp trong ngành chịu quản lý chặt như fintech, y tế và công nghệ sinh học càng cần CIO mạnh hơn, vì hành trình đưa AI vào vận hành trong các môi trường này khó hơn nhiều so với những ngành ít ràng buộc hơn.

Một điểm thú vị là nhiều doanh nghiệp hiện muốn CIO có đủ hiểu biết về mô hình kinh doanh để có thể vào việc rất nhanh. Nhưng ngược lại, cũng có những doanh nghiệp chủ động tìm CIO từ ngoài ngành như một cách đưa tư duy mới vào tổ chức để tạo thay đổi thật.

Thu nhập CIO tăng lên vì phạm vi trách nhiệm đã lớn hơn nhiều

Mức đãi ngộ dành cho CIO đang tăng lên rõ rệt vì vai trò này ngày càng ôm nhiều trách nhiệm hơn. Không ít CIO hiện không chỉ phụ trách công nghệ thông tin, mà còn phụ trách dữ liệu, số hóa, sản phẩm, an toàn thông tin và các chương trình chuyển đổi.

Việc ngày càng nhiều CIO báo cáo trực tiếp cho CEO cũng phản ánh tầm quan trọng chiến lược đang tăng lên của vị trí này.

Khi CEO gom nhiều chức năng quan trọng về dưới CIO để tạo sự thống nhất về kiến trúc và vận hành, mức lương và cơ chế giữ chân cũng tăng theo. Nhiều gói thưởng biến động hiện bắt đầu gắn trực tiếp với các cột mốc chuyển đổi số và AI. Ngoài lương, doanh nghiệp cũng đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, chứng chỉ, executive coaching và các cơ chế giữ chân dài hạn.

CIO thành công trong năm 2026 sẽ được đo bằng giá trị, không chỉ bằng tiến độ

Một điểm rất quan trọng trong bức tranh tuyển dụng mới là cách doanh nghiệp đánh giá thành công của CIO cũng đang thay đổi.

Trước đây, hoàn thành dự án đúng hạn, đúng ngân sách có thể đã là một thành tích lớn. Nhưng trong năm 2026, điều đó không còn đủ. Doanh nghiệp sẽ hỏi sâu hơn: dự án đó có thực sự tạo ra giá trị đo được cho doanh nghiệp hay không?

Thành công của CIO sẽ được đánh giá bằng khả năng nối liền khoảng cách giữa thử nghiệm công nghệ — đặc biệt là AI và cloud — với giá trị doanh nghiệp có thể đo lường. Điều đó có nghĩa là CIO phải gắn chặt hơn với các chỉ số tài chính, hiệu quả vận hành và tác động kinh doanh thực sự.

Song song với đó, hợp tác liên phòng ban cũng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Dữ liệu, an toàn thông tin và hạ tầng ngày càng phụ thuộc vào nhau, nên CIO không thể vận hành như một “vương quốc riêng”. Những CIO thành công nhất là những người xem CISO, CFO, CDO và CHRO là đồng minh chiến lược, chứ không phải đối thủ tranh ngân sách.

Kể được câu chuyện AI sẽ là một kỹ năng quyết định

Cuối cùng, một CIO giỏi trong năm 2026 không chỉ cần làm được việc. Họ còn phải kể được câu chuyện về AI cho toàn tổ chức hiểu.

CIO phải giúp các bên liên quan thấy AI có ý nghĩa gì với công việc của họ, với chiến lược doanh nghiệp, với mô hình vận hành trong 20–30 năm tới. Đây không chỉ là truyền thông nội bộ. Đây là năng lực giúp doanh nghiệp cùng nhìn về một hướng trong một giai đoạn thay đổi rất lớn.

Vai trò CIO luôn tiến hóa theo tác động của công nghệ lên business. Nhưng ở thời điểm này, nghịch lý AI đang hiện ra rất rõ: công nghệ thay đổi nhanh đến mức con người khó theo kịp, trong khi chính sự thay đổi của con người lại quyết định việc AI có tạo ra giá trị thật hay không.

Vì vậy, CIO của năm 2026 vẫn cần kỹ năng công nghệ, nhưng chừng đó là chưa đủ. Họ cần thêm năng lực quản trị thay đổi, kết nối dữ liệu với giá trị, phối hợp liên chức năng và kể được một câu chuyện đủ thuyết phục để đưa cả tổ chức đi cùng.

3. Next Action

1. Nếu doanh nghiệp của bạn tuyển một CIO trong 12 tháng tới, tiêu chí đang nghiêng nhiều hơn về vận hành công nghệ hay về năng lực tạo giá trị doanh nghiệp từ AI và dữ liệu?

2. Trong tổ chức hiện nay, CIO đã thực sự được nhìn như một người dẫn dắt chuyển đổi business, hay vẫn chủ yếu bị kỳ vọng như người giữ cho hệ thống vận hành ổn định?

3. Khoảng trống lớn nhất của đội ngũ lãnh đạo công nghệ hiện nằm ở đâu: hiểu business, quản trị thay đổi, phối hợp liên phòng ban, hay năng lực đưa AI từ pilot sang production?

4. Các sáng kiến AI hiện tại của doanh nghiệp có đang tạo ra giá trị đo được, hay mới dừng ở mức hứng khởi, thử nghiệm và kỳ vọng?

5. Trong 90 ngày tới, đâu là một năng lực CIO cần được ưu tiên nâng cấp nhất để giúp tổ chức tiến gần hơn tới mục tiêu tăng trưởng, hiệu quả và sẵn sàng cho AI?

6. Bạn sẽ làm gì để giúp CIO hoặc đội ngũ công nghệ của mình kể rõ hơn câu chuyện: AI sẽ tạo giá trị gì, cho ai, bằng cách nào và trong khung kiểm soát ra sao?

Leave a comment

Tổng hợp và biên tập từ cio.com Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam