7 kỹ năng CIO nổi bật mà doanh nghiệp nào cũng cần
Mike Loukides, Phó Chủ tịch phụ trách công nghệ mới nổi tại O’Reilly, nhận định rằng CIO cần đủ độ rộng để có thể trao đổi về gần như mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp.
CIO ngày nay không còn chỉ là người giữ cho hệ thống vận hành ổn định. Khi công nghệ đã đi thẳng vào lõi mô hình kinh doanh, CIO được kỳ vọng nhiều hơn thế: hiểu doanh nghiệp, dẫn dắt chuyển đổi, tạo ra giá trị và góp phần thúc đẩy tăng trưởng.
Vì vậy, để trở thành CIO hoặc tiến xa hơn trên hành trình này, giỏi công nghệ thôi là chưa đủ. CIO cần phát triển đồng thời năng lực kinh doanh, tư duy lãnh đạo và khả năng tạo ảnh hưởng trong tổ chức.
Mike Loukides, Phó Chủ tịch phụ trách công nghệ mới nổi tại O’Reilly, nhận định rằng CIO cần đủ độ rộng để có thể trao đổi về gần như mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp. Đó không phải là một vai trò chuyên sâu trong một kỹ năng đơn lẻ, mà là vị trí đòi hỏi năng lực tổng hòa.
Từ góc nhìn của nhiều lãnh đạo trong ngành, dưới đây là 7 kỹ năng nền tảng làm nên một CIO nổi bật. Quan trọng hơn, đây cũng là 7 góc để mỗi người soi lại chính mình: mình đang mạnh ở đâu, thiếu ở đâu và cần trau dồi gì tiếp theo.
1. Tầm nhìn lãnh đạo gắn với kết quả đổi mới
Một CIO giỏi không chỉ quản trị tốt công nghệ hiện có mà còn nhìn ra công nghệ có thể mở ra giá trị mới gì cho doanh nghiệp. Tầm nhìn không nằm ở việc nói nhiều về xu hướng, mà ở khả năng biến công nghệ thành kết quả cụ thể: dịch vụ tốt hơn, quy trình nhanh hơn, chi phí thấp hơn hoặc trải nghiệm khách hàng tốt hơn.
Peter Silas, CEO của Enable Healthcare, cho rằng CIO cần biết vận dụng công nghệ để cải thiện kết quả kinh doanh thực tế. Theo ông, CIO hiệu quả là người dùng hệ thống và dữ liệu để nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng hiệu suất và tạo ra tác động rõ ràng tới hoạt động cốt lõi.
Soi lại mình: Bạn đang giữ cho hệ thống “không lỗi”, hay đang chủ động đề xuất những giá trị mới mà công nghệ có thể tạo ra?
Ứng dụng thực tế: Chọn một điểm nghẽn lớn trong doanh nghiệp như quy trình phê duyệt chậm, dữ liệu rời rạc hay trải nghiệm khách hàng chưa tốt, rồi tự hỏi: công nghệ có thể cải thiện điều gì trong 3 đến 6 tháng tới?
Cách trau dồi: Tập biến mỗi sáng kiến IT thành một câu trả lời rõ ràng cho bài toán kinh doanh: tăng doanh thu, giảm chi phí, rút ngắn thời gian hay giảm rủi ro.
2. Tư duy kinh doanh của một COO
Ha Hoang, CIO tại Commvault, cho rằng CIO không chỉ cần giỏi công nghệ mà còn phải là người kể chuyện chiến lược, có tư duy hướng tới khách hàng và biết kết nối đầu tư công nghệ với kết quả kinh doanh đo lường được.
Muốn làm được điều đó, CIO phải bước ra khỏi vùng quen thuộc của IT để hiểu vận hành, bán hàng, dịch vụ khách hàng và toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Ở nhiều khía cạnh, tư duy đó khiến vai trò CIO ngày càng gần hơn với COO.
Soi lại mình: Bạn có thực sự hiểu doanh nghiệp kiếm tiền như thế nào, sales vận hành ra sao, khách hàng đang đau ở đâu không?
Ứng dụng thực tế: Dành thời gian đi cùng các bộ phận ngoài IT: ngồi với sales để hiểu pipeline, theo vận hành để thấy điểm nghẽn, nghe customer service để hiểu vấn đề từ khách hàng.
Cách trau dồi: Mỗi tháng chọn một phòng ban để tìm hiểu sâu, với mục tiêu duy nhất: IT có thể giúp bộ phận này tăng hiệu quả ở đâu?
3. Tư duy chiến lược và bản năng chuyển đổi
Justice Erolin, CTO tại BairesDev, cho rằng tư duy chiến lược là yếu tố phân biệt một CIO giỏi với một CIO xuất sắc. Trong bối cảnh công nghệ thay đổi nhanh, CIO cần có khả năng nhìn xa, gắn kết sáng kiến công nghệ với mục tiêu kinh doanh và suy nghĩ dài hạn.
Điều đó giúp CIO chuyển từ người xử lý phát sinh sang người định hình hướng đi. Không chỉ phản ứng với vấn đề, CIO cần dự đoán nhu cầu tương lai và dẫn dắt chuyển đổi từ sớm.
Soi chiếu: Bạn đang được gọi vào khi có vấn đề, hay được mời tham gia ngay từ đầu để cùng thiết kế tương lai?
Ứng dụng thực tế: Khi nhận một yêu cầu công nghệ, đừng chỉ hỏi “triển khai thế nào” mà hãy hỏi thêm: việc này phục vụ mục tiêu chiến lược nào và tạo lợi thế dài hạn gì?
Cách trau dồi: Tập nhìn mỗi dự án theo ba lớp: nhu cầu hiện tại, tác động trong 12 tháng và ý nghĩa chiến lược trong 3 năm.
4. Nội lực vững vàng
Troy Gibson, thuộc CIO Services của Centric Consulting, cho rằng điều thực sự tạo nên một CIO thành công không chỉ là hợp tác, tầm nhìn hay tư duy kinh doanh, mà là nội lực.
CIO là vai trò chịu áp lực rất lớn: vừa gánh trách nhiệm chiến lược, vừa đối diện độ phức tạp vận hành, vừa phải giải trình cho các khoản đầu tư và cũng là người đứng ra khi hệ thống lỗi hay dự án chậm. Nếu không có nội lực, rất dễ bị cuốn vào các giải pháp ngắn hạn.
Soi chiếu: Khi gặp áp lực, bạn có giữ được bình tĩnh và nguyên tắc không? Bạn có dám nhận trách nhiệm với quyết định khó không?
Ứng dụng thực tế: Nhìn lại ba tình huống khó gần đây: một dự án chậm, một xung đột với business và một quyết định đầu tư khó. Cách bạn phản ứng trong ba tình huống đó chính là thước đo nội lực.
Cách trau dồi: Chọn việc khó thay vì việc an toàn. Tập minh bạch khi báo cáo rủi ro, không né tránh sự thật và không đổ lỗi.
5. Tư duy tài chính của một CFO
Nic Adams, CEO của 0rcus, cho rằng sự nhạy bén kinh doanh giúp CIO kết nối IT trực tiếp với kết quả tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tố giúp CIO nói cùng ngôn ngữ với ban điều hành và hội đồng quản trị.
Một CIO có tư duy tài chính sẽ không chỉ nói về tính năng hay công nghệ, mà sẽ nói về ROI, năng suất, chi phí, rủi ro và tác động tới tăng trưởng. Khi đó, IT không còn bị nhìn là trung tâm chi phí mà trở thành trung tâm tạo giá trị.
Soi chiếu: Bạn đang trình bày dự án bằng ngôn ngữ công nghệ hay ngôn ngữ tài chính?
Ứng dụng thực tế: Với mỗi đề xuất đầu tư, hãy trả lời rõ bốn câu hỏi: vấn đề kinh doanh là gì, không làm thì rủi ro gì, làm thì tạo giá trị gì và bao lâu sẽ thấy kết quả.
Cách trau dồi: Học cách đọc P&L, hiểu dòng tiền và cấu trúc chi phí của doanh nghiệp.
6. Năng lực điều phối để tạo ra kết quả
Dalibor Siroky của Planview cho rằng một trong những năng lực quan trọng nhất của CIO là khả năng điều phối để biến chiến lược thành giá trị thực tế, thông qua con người, dữ liệu, nền tảng và AI.
Nhiều tổ chức có chiến lược, có ngân sách, có đội ngũ nhưng vẫn không tạo ra kết quả, vì thiếu năng lực điều phối. Hội đồng quản trị không mua lộ trình; họ mua kết quả.
Soi chiếu: Bạn đang quản lý dự án hay đang dẫn dắt outcome? Đội ngũ của bạn đang bận hay đang thực sự tạo tác động?
Ứng dụng thực tế: Đừng bắt đầu bằng danh sách dự án. Hãy bắt đầu bằng 2 hoặc 3 kết quả quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần đạt, rồi mới xác định con người, dữ liệu, nền tảng và quy trình nào phục vụ cho những kết quả đó.
Cách trau dồi: Thiết lập nhịp rà soát theo outcome, không chỉ theo tiến độ. Đo không chỉ “đã làm xong gì”, mà phải đo “đã tạo ra thay đổi gì”.
7. Kỹ năng giao tiếp vững vàng
Rohit Garewal, CEO của Object Edge, cho rằng CIO phải là một người giao tiếp giỏi: có thể giải thích điều phức tạp theo cách tổ chức hiểu được, đồng thời làm rõ giá trị kinh doanh mà công nghệ mới, đặc biệt là AI, có thể mang lại.
Khoảng cách giữa business và công nghệ luôn tồn tại. CIO hiệu quả là người lấp đầy khoảng cách đó, giúp các bên hiểu nhau và cùng đi về một hướng.
Soi chiếu: Khi bạn trình bày, người nghe có hiểu ngay giá trị không? Bạn có tạo được đồng thuận trước khi thay đổi không?
Ứng dụng thực tế: Với cùng một sáng kiến, hãy trình bày theo ba cách: với CEO là tăng trưởng và rủi ro, với CFO là hiệu quả đầu tư, với đội ngũ là tác động tới công việc hằng ngày.
Cách trau dồi: Rèn thói quen nói ngắn, rõ, ít thuật ngữ và nhiều tác động.
Kết lại
Giá trị của 7 kỹ năng này không nằm ở việc đọc xong rồi thấy đúng. Giá trị thật nằm ở chỗ mỗi người dừng lại và tự hỏi:
Mình đang mạnh nhất ở kỹ năng nào?
Mình đang thiếu nhất ở kỹ năng nào?
Kỹ năng nào nếu cải thiện trong 6 tháng tới sẽ tạo khác biệt lớn nhất cho vai trò hiện tại của mình?
Một CIO trưởng thành không phát triển chỉ bằng cách học thêm công nghệ. Họ phát triển khi biết mở rộng từ người làm công nghệ thành người dẫn dắt giá trị kinh doanh bằng công nghệ.
Và câu hỏi quan trọng nhất sau bài viết này là:
Nếu soi lại chính mình hôm nay, bạn đang vận hành IT tốt hơn, hay đang thực sự dẫn dắt doanh nghiệp đi lên bằng IT?
Tổng hợp và biên tập với AI từ nguồn cio.com: Thủy Đặng Managing| Director