CIO ngày nay được kỳ vọng phải sở hữu một dải năng lực rất rộng, từ kỹ thuật, kinh doanh đến quản trị. Nhưng nếu làm chủ được những kỹ năng lãnh đạo CNTT tiêu biểu dưới đây, bạn sẽ thực sự khác biệt.
Bạn đang muốn trở thành CIO hoặc tiến xa hơn trên hành trình nghề nghiệp CIO? Khi đó, bạn cần liên tục trau dồi năng lực kinh doanh và lãnh đạo trên nhiều phương diện, nếu không rất dễ rơi vào trạng thái chững lại trong sự nghiệp.
“CIO thực sự cần hiểu và có thể trao đổi về gần như mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp,” Mike Loukides, Phó Chủ tịch phụ trách công nghệ mới nổi tại O’Reilly, công ty đào tạo về công nghệ và kinh doanh, nhận định. “Độ rộng đó không hề dễ có, và đây không phải là một công việc chuyên sâu chỉ xoay quanh một kỹ năng đơn lẻ.”
Chúng tôi đã trao đổi với nhiều lãnh đạo trong ngành để xác định những kỹ năng chung của các CIO mà doanh nghiệp luôn muốn chiêu mộ. Dưới đây là bảy kỹ năng nền tảng giúp bạn trở thành một CIO xuất sắc.
1. Tư duy lãnh đạo có tầm nhìn — và tạo ra kết quả đổi mới
CIO cần là người có tầm nhìn, biết vận dụng năng lực và góc nhìn công nghệ để cải thiện kết quả kinh doanh, theo Peter Silas, CEO của Enable Healthcare, công ty chuyên về hồ sơ bệnh án và thanh toán y tế.
Silas cho biết CIO tại công ty ông đã thể hiện năng lực lãnh đạo quyết đoán bằng cách đổi mới hệ thống và sử dụng dữ liệu hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như hiệu suất vận hành. “Một CIO hiệu quả trong lĩnh vực y tế sẽ đảm bảo công nghệ được sử dụng để tạo ra những kết quả thực chất, như nâng cao chất lượng chăm sóc bệnh nhân, giảm chậm trễ và hỗ trợ phòng ngừa bệnh tật dựa trên dữ liệu,” ông nói.
Theo Silas, một nhà lãnh đạo chiến lược cũng sẽ nỗ lực xây dựng văn hóa đổi mới. “Tại Enable, chúng tôi tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, nơi mọi cá nhân ở các phòng ban đều được khuyến khích chia sẻ ý tưởng với bộ phận IT,” ông cho biết. “Khi mọi người đều cảm thấy mình là một phần của sự thay đổi, cả tổ chức sẽ cùng tiến lên.”
Hành động
Phản tư:
Bạn đang dành nhiều thời gian để giữ hệ thống “không lỗi”, hay đang chủ động đề xuất cách công nghệ có thể tạo ra giá trị mới cho doanh nghiệp?
Bạn đang nói về công nghệ, hay đang nói về kết quả mà công nghệ mang lại?
Ứng dụng thực tế:
Hãy chọn một vấn đề lớn trong doanh nghiệp hiện nay như chậm phê duyệt, trải nghiệm khách hàng chưa tốt, dữ liệu rời rạc hay năng suất thấp. Từ đó, thử đặt câu hỏi: nếu dùng công nghệ đúng cách, có thể cải thiện điều gì trong 3-6 tháng tới?
Cách trau dồi:
Tập thói quen biến mỗi sáng kiến IT thành một câu trả lời rõ ràng cho bài toán kinh doanh: nó giúp tăng doanh thu, giảm chi phí, rút ngắn thời gian hay giảm rủi ro ở điểm nào?
2. Tư duy kinh doanh của một COO
Chỉ giỏi công nghệ là chưa đủ, Ha Hoang, CIO tại Commvault, công ty phần mềm về khả năng phục hồi an ninh mạng và bảo vệ dữ liệu, cảnh báo. “CIO còn phải là những người kể chuyện chiến lược, có tư duy hướng tới khách hàng và biết kết nối rõ ràng giữa đầu tư công nghệ với các kết quả kinh doanh có thể đo lường được.”
Dù khả năng am hiểu sâu về công nghệ và các xu hướng công nghệ mới nổi là rất cần thiết, CIO cũng cần bước ra khỏi vùng an toàn của mình để tìm hiểu vận hành, bán hàng và các chức năng khác nhằm nắm toàn bộ bức tranh doanh nghiệp, theo Hoang. “Điều này bao gồm việc luôn cập nhật các xu hướng kinh doanh mới nhất và thường xuyên trao đổi với các CIO, CISO và những người cùng lĩnh vực.”
Ở một khía cạnh nào đó, việc có tư duy kinh doanh mạnh cũng giống như vai trò của COO, Hoang nói. “Bởi vì bạn phải hiểu toàn bộ chuỗi giá trị thì mới có thể trao quyền cho đội ngũ và dẫn dắt quá trình tiến hóa của tổ chức.”
Hành động
Phản tư
Bạn có thực sự hiểu cách sales bán hàng, cách vận hành giao hàng, cách chăm sóc khách hàng hay cách doanh nghiệp kiếm lợi nhuận không?
Hay bạn vẫn đang đứng ở vị trí “người nhận yêu cầu từ business”?
Ứng dụng thực tế:
Thay vì chỉ họp với đội IT, hãy dành thời gian đi cùng các bộ phận khác: ngồi với sales để hiểu pipeline, theo chân vận hành để thấy điểm nghẽn, nghe customer service để hiểu nỗi đau của khách hàng.
Cách trau dồi:
Mỗi tháng, chọn một phòng ban để tìm hiểu sâu. Mục tiêu không phải để “biết thêm”, mà để trả lời câu hỏi: IT có thể giúp bộ phận này tăng hiệu quả ở chỗ nào?
3. Tư duy chiến lược — và bản năng chuyển đổi
Tư duy chiến lược là yếu tố phân biệt một CIO giỏi với một CIO xuất sắc, theo Justice Erolin, CTO tại BairesDev, công ty phát triển phần mềm nearshore. “Công nghệ thay đổi rất nhanh, vì vậy khả năng nhìn xa, gắn kết sáng kiến công nghệ với mục tiêu kinh doanh và suy nghĩ dài hạn là điều thiết yếu,” ông nói.
Tư duy chiến lược giúp CIO trở nên chủ động. “Bạn bắt đầu dự đoán nhu cầu của doanh nghiệp, dẫn dắt các chương trình chuyển đổi số và tạo ra giá trị cho công ty,” Erolin giải thích. “Đó là điều hội đồng quản trị mong đợi và cũng là điều đội ngũ cần.”
Erolin khuyên CIO hãy trở thành một người biết lắng nghe. “Bạn không nên cố trở thành người thông minh nhất trong phòng,” ông nói. Thay vào đó, hãy xây dựng một “căn phòng thông minh nhất”. “Tư duy chiến lược phát triển mạnh khi bạn giữ được sự tò mò, cởi mở và tinh thần hợp tác.”
Hành động
Soi lại mình:
Bạn đang xử lý việc phát sinh, hay đang định hình hướng đi?
Bạn đang được gọi vào khi có vấn đề, hay được mời vào từ đầu để cùng thiết kế tương lai?
Ứng dụng thực tế:
Khi nhận một yêu cầu công nghệ, đừng chỉ hỏi “làm thế nào để triển khai”, mà hãy hỏi thêm:
Việc này liên quan đến mục tiêu chiến lược nào?
Nó chỉ giải quyết vấn đề ngắn hạn hay tạo lợi thế dài hạn?
Cách trau dồi:
Tập nhìn mỗi dự án theo 3 lớp: nhu cầu hiện tại, tác động trong 12 tháng và ý nghĩa chiến lược trong 3 năm. Người có tư duy chiến lược luôn nhìn thấy cả ba lớp cùng lúc.
4. Nội lực vững vàng
Trong khi mọi người thường nói nhiều về khả năng hợp tác, tầm nhìn công nghệ và tư duy kinh doanh, thì điều thực sự làm nên một CIO thành công lại là nội lực, theo Troy Gibson, CIO phân đoạn tại đơn vị CIO Services của Centric Consulting.
Ở vai trò CIO, bạn đang điều hành một đơn vị kinh doanh với trách nhiệm chiến lược ở cấp CEO, độ phức tạp vận hành ở cấp COO và áp lực tài chính ở cấp CFO — trong khi vẫn là gương mặt đại diện cho mọi sự cố hệ thống và chậm trễ dự án, Gibson nói. “Nếu không có nội lực, bạn sẽ gãy dưới áp lực đó,” ông cảnh báo. “Đó là thứ giúp bạn tập trung vào cuộc chơi dài hạn khi mọi người xung quanh chỉ muốn có giải pháp nhanh.”
Theo Gibson, CIO có thể rèn nội lực đơn giản bằng cách bước vào những tình huống khó khăn thực sự. “Hãy tìm những người cố vấn đã từng trải qua thử thách khắc nghiệt — không chỉ những người nói điều bạn muốn nghe,” ông khuyến nghị. Hãy cân nhắc làm việc với một huấn luyện viên điều hành để học cách đối mặt với nghịch cảnh. “Hãy xung phong nhận những dự án mà người khác né tránh,” Gibson khuyên. “Bạn không thể xây cơ bắp này trong vùng an toàn.”
Nội lực không phải là phẩm chất cố định — nó được củng cố qua hành động và kỷ luật nhất quán, Gibson nhấn mạnh. Một CIO sẽ giỏi hơn trong việc xử lý thách thức bằng cách thiết lập nguyên tắc rõ ràng, tạo ra các “lan can vận hành” vững chắc và giữ trách nhiệm với chính mình ngay cả khi điều đó không dễ chịu. “Bạn tăng cường nội lực bằng cách đưa ra quyết định khó một cách minh bạch, chịu trách nhiệm với kết quả và học từ cả thành công lẫn thất bại,” ông nói. “Theo thời gian, những người xung quanh sẽ xem sự nhất quán của bạn như một lực ổn định cho cả tổ chức.”
Hành động tham khảo
Soi lại mình:
Khi gặp áp lực, bạn có giữ được bình tĩnh và nguyên tắc không?
Bạn có né các quyết định khó, hay dám chịu trách nhiệm với quyết định của mình?
Ứng dụng thực tế:
Hãy nhìn lại 3 tình huống khó gần đây: một dự án chậm, một xung đột với business, một quyết định đầu tư khó. Cách bạn phản ứng khi đó nói rất rõ về độ vững của nội lực lãnh đạo.
Cách trau dồi:
Chọn việc khó thay vì việc an toàn. Tập minh bạch khi báo cáo rủi ro, không né tránh sự thật, không đổ lỗi. Nội lực không đến từ lý thuyết, mà được rèn trong va chạm thực tế.
5. Tư duy tài chính của một CFO
Năng lực kinh doanh, hay còn gọi là sự nhạy bén trong kinh doanh, là phẩm chất rất được đánh giá cao vì nó giúp kết nối IT trực tiếp với kết quả tài chính của doanh nghiệp, theo Nic Adams, CEO của 0rcus, công ty an ninh mạng.
Phẩm chất này giúp CIO giao tiếp hiệu quả với C-suite và hội đồng quản trị, sử dụng ngôn ngữ kinh doanh thay vì biệt ngữ kỹ thuật.
Một CIO có năng lực kinh doanh mạnh cũng có thể ưu tiên đầu tư IT hiệu quả hơn dựa trên khả năng sinh lời và tác động chiến lược, từ đó nhận diện những cơ hội chuyển đổi số thực sự tạo ra thay đổi cho doanh nghiệp, Adams nói. “Năng lực này giúp văn phòng CIO chuyển mình từ một trung tâm chi phí thành một nhà tạo giá trị chiến lược.”
CIO có thể xây dựng năng lực kinh doanh mạnh bằng cách trở thành đối tác chiến lược, chủ động làm việc với các lãnh đạo kinh doanh để hiểu thách thức của họ và đề xuất giải pháp công nghệ phù hợp, Adams cho biết. Để có được kỹ năng này, CIO cần biết chuyển rủi ro kỹ thuật thành rủi ro kinh doanh và liên tục đo lường, truyền đạt cách các sáng kiến IT đóng góp vào các chỉ số kinh doanh quan trọng như tăng trưởng doanh thu và hiệu quả vận hành.
“Cuối cùng, một CIO làm chủ được năng lực kinh doanh sẽ sử dụng dữ liệu để đưa ra quyết định chiến lược và nuôi dưỡng văn hóa đổi mới nhằm giải quyết những vấn đề kinh doanh thực tế,” ông nói.
Hành động
Soi lại mình:
Bạn đang trình bày dự án bằng tính năng và công nghệ, hay bằng ROI, năng suất, doanh thu, chi phí và rủi ro?
Bạn có biết ban điều hành thực sự quan tâm chỉ số nào không?
Ứng dụng thực tế:
Mỗi khi đề xuất một dự án, hãy thử trình bày theo 4 ý:
vấn đề kinh doanh là gì,
nếu không làm thì rủi ro gì,
nếu làm thì giá trị tạo ra là gì,
bao lâu thấy kết quả.
Cách trau dồi:
Học cách đọc P&L, hiểu dòng tiền, hiểu cost structure của doanh nghiệp. Không cần trở thành CFO, nhưng phải đủ nhạy để biến ngôn ngữ IT thành ngôn ngữ tài chính.
6. Năng lực điều phối để tạo ra kết quả
Điều phối kết quả là khả năng chuyển hóa chiến lược thành giá trị thực tế đã được triển khai, thông qua con người, dữ liệu, nền tảng và AI, theo Dalibor Siroky, Tổng Giám đốc Plutora tại Planview, công ty phần mềm tập trung vào việc nâng cao tốc độ và chất lượng phát hành ứng dụng.
Siroky tin rằng việc điều phối có thể được thực hiện hiệu quả thông qua một số bước khá đơn giản. “Hãy xác định một vài kết quả có thể đo lường được và giao rõ một người chịu trách nhiệm cho từng kết quả,” ông gợi ý. Sau đó, hãy phân bổ ngân sách và quản trị theo đúng các kết quả đó. “Duy trì nhịp rà soát hàng tuần để sớm phát hiện các điểm nghẽn,” ông khuyên.
“Hội đồng quản trị mua kết quả chứ không mua lộ trình,” Siroky nhấn mạnh. Điều phối kết quả giúp kết nối chiến lược, ngân sách, triển khai và mức độ chấp nhận vào trong một hệ thống thống nhất. “Nó rút ngắn thời gian tạo ra giá trị và buộc tổ chức phải đưa ra những đánh đổi rõ ràng,” ông giải thích.
Siroky khuyến nghị hãy bắt đầu với hai hoặc ba kết quả mà doanh nghiệp coi trọng nhất. “Bổ nhiệm những product owner thực sự có quyền, dành thời gian ở tuyến đầu mỗi tuần và gỡ bỏ rào cản thật nhanh.”
Hành động
Soi lại mình:
Bạn có đang quản lý dự án, hay đang dẫn dắt kết quả?
Team của bạn đang bận, hay đang tạo ra tác động thật?
Ứng dụng thực tế:
Đừng bắt đầu bằng một danh sách dự án dài. Hãy bắt đầu bằng 2-3 kết quả quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần: ví dụ giảm thời gian xử lý đơn hàng, tăng tốc onboarding khách hàng, nâng độ chính xác dữ liệu, rút ngắn thời gian ra quyết định.
Sau đó mới hỏi: cần con người nào, dữ liệu nào, nền tảng nào, quy trình nào để đạt kết quả đó?
Cách trau dồi:
Thiết lập nhịp rà soát đều đặn theo outcome, không chỉ theo tiến độ. Đo không chỉ “đã làm xong gì”, mà phải đo “đã tạo ra thay đổi gì”.
7. Kỹ năng giao tiếp vững vàng
CIO phải là một người giao tiếp giỏi. “Điều quan trọng là phải có khả năng giải thích những khái niệm kỹ thuật phức tạp theo cách mà phần còn lại của tổ chức có thể hiểu, đồng thời làm rõ giá trị kinh doanh mà các công nghệ mang tính đột phá như AI có thể tạo ra,” theo Rohit Garewal, CEO của Object Edge, công ty tư vấn công nghệ. “Họ cũng phải biết xoa dịu những lo lắng về sự gián đoạn hay thay thế vị trí việc làm có thể xảy ra khi AI được triển khai trên diện rộng.”
Trong lịch sử, CIO thường không phải là những người giao tiếp xuất sắc, còn các lãnh đạo kinh doanh thì thường không giỏi về công nghệ, Garewal nhận xét. “Một CIO hiệu quả phải là người có thể lấp đầy khoảng trống đó và đóng vai trò cầu nối giữa các bên, nhằm đảm bảo việc lựa chọn và triển khai công nghệ được thực hiện một cách đáng tin cậy.”
Việc liên tục thúc đẩy ý tưởng và xây dựng sự đồng thuận là một kỹ năng giao tiếp quan trọng. Tuy nhiên, Garewal cho rằng điều đó không nên biến thành một trò chơi chính trị. “CIO phải có quan điểm rõ ràng về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách công nghệ có thể giúp đạt được các mục tiêu đó.”
Hành động
Soi lại mình:
Khi bạn trình bày, người nghe có hiểu ngay giá trị không?
Bạn có thường xuyên bị xem là “nói quá kỹ thuật” không?
Bạn có tạo được đồng thuận trước khi thay đổi, hay chỉ thông báo thay đổi?
Ứng dụng thực tế:
Với cùng một sáng kiến, hãy thử trình bày theo 3 cách:
với CEO, nói về tăng trưởng và rủi ro;
với CFO, nói về hiệu quả đầu tư;
với nhân viên, nói về tác động đến công việc hằng ngày.
Nếu bạn làm được điều đó, nghĩa là bạn đang giao tiếp bằng ngôn ngữ của stakeholder, không chỉ bằng ngôn ngữ của IT.
Cách trau dồi:
Rèn thói quen nói ngắn, rõ, ít thuật ngữ, nhiều tác động. Một CIO mạnh về giao tiếp không chỉ truyền đạt tốt mà còn biết kéo tổ chức đi cùng mình.
Giá trị của 7 kỹ năng này không nằm ở việc gật đầu thấy đúng, mà nằm ở chỗ mỗi người có thể tự hỏi:
Mình đang mạnh nhất ở kỹ năng nào?
Mình đang bị thiếu nhất ở kỹ năng nào?
Kỹ năng nào nếu cải thiện trong 6 tháng tới sẽ tạo khác biệt lớn nhất cho vai trò hiện tại của mình?
Một CIO trưởng thành không phát triển bằng cách học thêm thật nhiều công nghệ. Họ phát triển khi biết mở rộng từ người làm công nghệ thành người dẫn dắt giá trị kinh doanh bằng công nghệ.
Và có lẽ câu hỏi quan trọng nhất sau bài viết này là:
Nếu soi lại chính mình hôm nay, bạn đang vận hành IT tốt hơn, hay đang thực sự dẫn dắt doanh nghiệp đi lên bằng IT?