Trong kỷ nguyên AI, automation, cloud và kỳ vọng của khách hàng tăng rất nhanh, CIO không còn chỉ chịu trách nhiệm về vận hành công nghệ. Họ đang đứng trước một bước ngoặt chiến lược: vừa phải giữ ổn định hệ thống lõi, vừa hiện đại hóa, vừa thúc đẩy đổi mới, vừa bảo vệ niềm tin của doanh nghiệp. Theo Sheila Anderson, một CIO thành công trong giai đoạn này không chỉ cần chiến lược công nghệ tốt, mà còn phải biết cân bằng giữa tốc độ, giá trị, rủi ro, con người và tương lai dài hạn của tổ chức.
CIO đang bước vào một “điệu nhảy” khó hơn bao giờ hết
Shelia Anderson gọi vai trò của CIO lúc này là “điều phối một điệu nhảy” giữa nhiều ưu tiên đối nghịch.
Đó là sự cân bằng giữa việc ổn định hệ thống lõi và thúc đẩy hiện đại hóa. Giữa bảo vệ doanh nghiệp và trao quyền để doanh nghiệp tăng tốc. Giữa việc đáp ứng nhu cầu khách hàng hôm nay và việc thiết kế một tương lai nơi AI và automation sẽ thay đổi căn bản cách công việc được thực hiện.
Điểm đáng chú ý là đây không còn là bài toán thuần về kỹ thuật. Đây là bài toán về lãnh đạo. CIO phải vừa nhìn thấy tương lai, vừa hiểu rõ hiện tại, vừa dẫn dắt tổ chức đi qua những thay đổi mà không làm mất niềm tin.
Điều đầu tiên CIO phải làm đúng: nhìn rõ hiện tại và đích đến
Theo Anderson, nền tảng đầu tiên là phải có một bức tranh rõ ràng về doanh nghiệp đang ở đâu và muốn đi tới đâu. Đây là điều kiện tối thiểu để mọi quyết định về kiến trúc, đầu tư và chuyển đổi đều có ý nghĩa.
Bà đặc biệt nhấn mạnh tư duy lập kế hoạch dài hạn. Trong một thế giới biến động nhanh, việc có một kế hoạch 3 năm là khó, nhưng vẫn cần một tầm nhìn đủ rõ cho ít nhất 12 tháng tới. Không có hướng đi rõ ràng, doanh nghiệp sẽ rất dễ mắc kẹt giữa công nghệ cũ và làn sóng công nghệ mới.
Điểm quan trọng ở đây không phải là lập một lộ trình đẹp trên giấy. Điều CIO phải làm là tạo được kỷ luật để đi từ hiện trạng đến tương lai, trong bối cảnh doanh nghiệp vẫn phải sống chung với hệ thống cũ, áp lực đầu tư, giới hạn năng lực thay đổi và kỳ vọng ngày càng cao từ business.
Kiến trúc tương lai chỉ có ý nghĩa khi gắn với talent và năng lực tổ chức
Anderson cho rằng kiến trúc không thể đứng một mình. Một lộ trình công nghệ tốt chỉ phát huy tác dụng khi doanh nghiệp đồng thời suy nghĩ nghiêm túc về tài năng.
Câu hỏi CIO phải trả lời không chỉ là “cần nền tảng gì” mà còn là “cần con người nào để vận hành nền tảng đó”. Mọi thứ phải quay về cùng một trục: tầm nhìn về tương lai, tốc độ chuyển đổi, lộ trình dài hạn và các ràng buộc thực tế của tổ chức.
Nói cách khác, nếu doanh nghiệp muốn bước vào giai đoạn vận hành bằng AI, CIO không thể chỉ đầu tư vào hệ thống. Họ phải đầu tư vào năng lực của đội ngũ để tiếp nhận, vận hành và phát triển hệ thống đó.
Operating model phải thay đổi nếu doanh nghiệp muốn tăng tốc thật sự
Theo Anderson, kiến trúc hiện đại sẽ không tạo ra kết quả nếu mô hình vận hành vẫn cũ. Bài toán không còn là “làm linh hoạt tốt hơn một chút”, mà là phải tạo thêm động lực cho cách làm hiện tại để đạt tốc độ tạo giá trị và tốc độ tạo kết quả cao hơn nhiều.
Một hướng đi bà đang theo đuổi là thiết kế operating model xoay quanh dòng giá trị đầu cuối thay vì chỉ xoay quanh các năng lực truyền thống. Điều này có nghĩa là tổ chức lại cách làm việc theo vòng đời khách hàng, đặt khách hàng ở trung tâm, đồng thời tạo ra quyền sở hữu và trách nhiệm rõ ràng hơn trong việc ra quyết định.
Ở đây, governance vẫn đóng vai trò cốt lõi. Muốn nhanh hơn, CIO không thể bỏ qua governance. Ngược lại, phải dùng governance để bảo đảm công việc được ưu tiên đúng, nguồn lực được phân bổ đúng, và các ràng buộc về con người, quy trình, công nghệ, đầu tư được xử lý một cách thực tế.
Thông điệp rất rõ: trong thời đại AI, nhiều thay đổi sẽ không còn là những cải tiến nhỏ từng bước nữa. Có những chỗ doanh nghiệp phải thay đổi theo cách mang tính bước ngoặt.
Điểm cân bằng của CIO: vừa đủ giữa đổi mới, tốc độ, giá trị và rủi ro
Đây có lẽ là bài toán thực tế nhất của CIO hiện nay. Không ai có đủ ngân sách, đủ nguồn lực và đủ thời gian để làm tất cả cùng lúc. Vì vậy, điều CIO phải làm đúng là biết cân bằng.
Anderson nói rằng bà luôn bắt đầu bằng việc đi theo dòng tiền. Dòng tiền cho biết doanh nghiệp đang nhìn thấy giá trị ở đâu, và các khoản đầu tư hiện tại có thực sự tạo ra giá trị đó hay không.
Sau đó là bài toán cân đối giữa việc duy trì hoạt động hiện tại và việc đầu tư để thay đổi doanh nghiệp. CIO phải tìm cách giảm chi phí vận hành để giải phóng nguồn lực cho các khoản đầu tư tạo ra giá trị mới. Đây không phải là một bài toán tài chính đơn thuần, mà là một bài toán chiến lược về việc phân bổ năng lực.
Ví dụ, với những năng lực mang tính sống còn và tạo khác biệt, CIO cần dành cho những con người tốt nhất, sáng tạo nhất và có kỹ năng cao nhất. Còn với những dịch vụ mang tính phổ thông, doanh nghiệp có thể tìm cách thuê ngoài hoặc hợp tác với các tổ chức khác để giải phóng ngân sách cho đổi mới.
Nhưng để làm được điều đó, CIO phải minh bạch trong việc ra quyết định. Tổ chức cần hiểu vì sao có việc được ưu tiên, có việc bị trì hoãn, có việc phải dừng lại. Những quyết định dừng – bắt đầu – tiếp tục không thể chỉ dựa trên cảm tính. Chúng phải được giải thích rõ ràng bằng dữ liệu, governance và metrics.
Chuyển đổi lực lượng lao động không bắt đầu từ kỹ năng, mà bắt đầu từ niềm tin
Một trong những phần đáng chú ý nhất trong chia sẻ của Anderson là cách bà nói về lực lượng lao động trong thời đại AI.
Bà nhìn nhận rất rõ rằng đội ngũ công nghệ đang đứng trước một làn sóng thay đổi lớn: công nghệ mới, kỳ vọng năng suất mới, cách làm việc mới và cả nỗi lo bị thay thế. Điều CIO cần làm đầu tiên không phải là ép tổ chức học thêm công cụ mới, mà là giảm nỗi sợ.
Cách làm của bà là giúp đội ngũ nhìn thấy một con đường phía trước. Khi tổ chức có mục tiêu rõ ràng, tầm nhìn rõ ràng và nói rõ rằng AI không phải để loại bỏ con người mà để giúp họ sẵn sàng hơn cho tương lai, niềm tin sẽ tăng lên.
Điều này đặc biệt quan trọng đối với đội ngũ kỹ thuật. AI chắc chắn sẽ làm thay đổi công việc, tăng mức độ phụ thuộc vào các công cụ hỗ trợ và kéo theo kỳ vọng về năng suất cao hơn. Nhưng thay vì tạo tâm lý phòng thủ, CIO cần giúp đội ngũ nhận ra rằng đây là cơ hội để nhận thêm việc, làm được nhiều hơn và tạo tác động lớn hơn.
Song song với đó, CIO cũng phải xây dựng một lực lượng lao động sẵn sàng cho AI trên diện rộng. Dù ở vị trí nào, mọi người đều cần học cách sử dụng các công cụ mới một cách hiệu quả. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp xác định khoảng trống kỹ năng, thiết kế lộ trình học tập, triển khai nâng cao kỹ năng có mục tiêu và quan trọng nhất là nuôi dưỡng văn hóa học hỏi liên tục.
Lời khuyên cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo: đừng chỉ đi lên, hãy đi ngang để mở rộng năng lực
Phần cuối trong chia sẻ của Anderson có giá trị rất lớn đối với những người đang phát triển sự nghiệp trong lĩnh vực công nghệ.
Bà kể lại rằng có những vai trò bà từng không thích, nhưng chính những trải nghiệm đó lại rèn cho bà những năng lực rất quan trọng về sau — từ tối ưu vận hành đến đàm phán hợp đồng. Bài học ở đây rất rõ: nhiều kỹ năng chiến lược không đến từ những vai trò “đẹp”, mà đến từ những trải nghiệm khó và những nhiệm vụ giúp mở rộng biên độ năng lực.
Vì vậy, lời khuyên của bà là đừng chỉ chăm chăm đi lên theo chiều dọc. Hãy chủ động đi ngang để mở rộng bộ công cụ nghề nghiệp của mình. Chính chiều rộng trải nghiệm sẽ giúp lãnh đạo công nghệ đủ sức nhìn bức tranh lớn khi bước vào vai trò cấp cao.
Bên cạnh đó là sức mạnh của bối cảnh. Nếu quá tập trung vào việc trước mắt, người đi làm rất dễ bỏ qua những cơ hội ở vùng rìa — nơi đôi khi lại chứa đựng những đột phá lớn nhất. Bối cảnh giúp lãnh đạo hiểu điều gì thực sự quan trọng, điều gì chỉ là nhiễu, và nên chọn trận chiến nào để đầu tư năng lượng.
Cuối cùng, Anderson nhấn mạnh khả năng hiểu về kinh doanh. Đừng chỉ chạy theo công nghệ của thời điểm đó. Công nghệ sẽ thay đổi liên tục. Thứ giúp lãnh đạo đi xa hơn là khả năng hiểu business, đặt câu hỏi tốt, học liên tục và xây dựng một nền tảng trải nghiệm đủ rộng để kết nối công nghệ với giá trị của doanh nghiệp.
Điều CIO phải làm đúng trong kỷ nguyên AI
Nếu rút gọn toàn bộ thông điệp của bài viết thành một ý, thì đó là: CIO của kỷ nguyên AI không thể chỉ là người vận hành công nghệ. Họ phải là người thiết kế tương lai, dàn dựng sự thay đổi và giữ được niềm tin của tổ chức trong quá trình tăng tốc.
Muốn làm được điều đó, CIO phải làm đúng nhiều việc cùng lúc: nhìn rõ hiện trạng, xây dựng tầm nhìn dài hạn, gắn kiến trúc với talent, thay đổi operating model, phân bổ đầu tư minh bạch, dẫn dắt chuyển đổi lực lượng lao động bằng niềm tin và tiếp tục mở rộng bản thân như một business leader.
Kỷ nguyên AI sẽ không thưởng cho người chỉ giỏi công nghệ. Nó sẽ thưởng cho những CIO biết cân bằng giữa chiến lược và thực thi, giữa tốc độ và kỷ luật, giữa đổi mới và sự đồng thuận, giữa tương lai và con người.
3. Next Action
Hiện nay, bạn đã thực sự có một bức tranh rõ ràng về hiện trạng, đích đến và các ràng buộc chuyển đổi của tổ chức mình chưa?
Trong danh mục đầu tư công nghệ hiện tại, tỷ trọng giữa duy trì hoạt động và đầu tư cho thay đổi đã phản ánh đúng ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp chưa?
Khoảng trống lớn nhất của tổ chức bạn lúc này nằm ở đâu: kiến trúc, operating model, governance, talent hay mức độ sẵn sàng thay đổi của đội ngũ?
Đội ngũ công nghệ của bạn đang nhìn AI như một cơ hội để nâng cấp năng lực, hay đang âm thầm xem đó là một mối đe dọa cần phòng thủ?
Trong 90 ngày tới, đâu là quyết định ưu tiên bạn cần đưa ra để tạo thêm không gian đầu tư cho các năng lực số và AI có giá trị cao hơn?
Bạn sẽ làm gì ngay bây giờ để giúp tổ chức vừa tăng tốc đổi mới, vừa giữ được niềm tin, sự rõ ràng và cảm giác an toàn cho con người trong quá trình chuyển đổi?
Tổng hợp và biên tập từ cio.com
Thủy Đặng
Managing Director| CIO Vietnam