Thủy tìm đến cuốn sách vì muốn hiểu sâu hơn về công việc của những người làm nghề công nghệ: vai trò họ đảm nhiệm, trách nhiệm họ mang theo và những áp lực mà những người anh, người chị, người bạn, người em của Thủy phải đối diện trong doanh nghiệp.
Ở lần đọc đầu tiên, Thủy đặc biệt chú ý đến một nghịch lý khá gần với những gì mình từng quan sát: khi một người rời khỏi vị trí, người tiếp nhận sau đó gần như luôn phải đối diện với những khoảng trống cần được tiếp nối, hoàn thiện và phát triển.
Nhưng khi đọc lại cuốn sách trong năm nay, Thủy nhìn thấy một bức tranh rộng hơn.
Những khó khăn của người làm nghề công nghệ không chỉ đến từ hệ thống phức tạp, nguồn lực hạn chế hay công nghệ thay đổi quá nhanh. Chúng còn đến từ việc CIO phải liên tục đáp ứng những yêu cầu tưởng như đối lập — và phần lớn các yêu cầu đó đều hợp lý.
Doanh nghiệp cần CIO vừa giảm chi phí, vừa đổi mới; vừa bảo đảm vận hành hôm nay, vừa kiến tạo năng lực cho ngày mai; vừa tiêu chuẩn hóa toàn doanh nghiệp, vừa đáp ứng nhu cầu riêng của từng đơn vị.
Vấn đề không nằm ở việc một phía đúng và phía còn lại sai.
Vấn đề là cả hai phía thường cùng đúng.
Từ những nghịch lý Martha Heller phân tích và những gì Thủy quan sát được trong quá trình đồng hành cùng cộng đồng, Thủy thử hệ thống lại thành bốn nhóm vấn đề mà CIO thường xuyên phải lãnh đạo.
1. Nghịch lý trong chính vai trò CIO
Giảm chi phí nhưng vẫn phải đổi mới
Nếu CIO đầu tư cho đổi mới, câu hỏi thường xuất hiện là: Chi phí bao nhiêu? ROI ở đâu? Bao lâu có thể thu hồi vốn?
Nhưng nếu CIO chỉ tập trung tối ưu chi phí, duy trì hệ thống và bảo đảm hoạt động ổn định, họ lại có thể bị đánh giá là chưa tạo ra đủ giá trị chiến lược.
Doanh nghiệp muốn IT vận hành hiệu quả như một trung tâm tối ưu chi phí, nhưng đồng thời kỳ vọng công nghệ trở thành động lực tăng trưởng và tạo lợi thế cạnh tranh.
Hai kỳ vọng này không loại trừ nhau, nhưng chúng cần những thước đo, năng lực và mô hình đầu tư khác nhau.
Vận hành hôm nay nhưng phải kiến tạo cho ngày mai
Nếu CIO liên tục bị cuốn vào sự cố, yêu cầu vận hành và những ưu tiên cấp bách, tổ chức sẽ không còn đủ thời gian và nguồn lực để xây dựng năng lực cho tương lai.
Nhưng nếu CIO rời quá xa hoạt động vận hành, nền tảng công nghệ có thể mất ổn định. Khoảng cách với đội ngũ và hoạt động hằng ngày cũng có thể làm suy giảm sự hiện diện và độ tin cậy của CIO trong tổ chức.
CIO vì vậy không thể chỉ lựa chọn giữa “run” và “change”. Họ phải thiết kế một hệ thống trong đó vận hành ổn định tạo nền tảng cho thay đổi, còn đổi mới giúp hoạt động vận hành ngày càng hiệu quả hơn.
2. Nghịch lý giữa CIO và các stakeholder
Công nghệ đã trở thành một phần của business, nhưng trách nhiệm tạo ra giá trị vẫn bị chia cắt
Công nghệ hiện diện trong hầu hết sản phẩm, quy trình và trải nghiệm khách hàng. Các đơn vị kinh doanh ngày càng trực tiếp tham gia vào các quyết định liên quan đến nền tảng, dữ liệu và AI.
Kết quả của IT phụ thuộc vào mức độ cam kết và tiếp nhận của business. Ngược lại, kết quả kinh doanh cũng phụ thuộc ngày càng lớn vào dữ liệu, công nghệ và năng lực triển khai của IT.
Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn vận hành theo tư duy:
Business đưa yêu cầu, IT triển khai.
Trong mô hình này, business xem công nghệ như một dịch vụ được cung cấp theo yêu cầu, còn IT phải chịu trách nhiệm cho một kết quả mà mình không hoàn toàn sở hữu.
Sự hợp tác thực sự chỉ bắt đầu khi hai bên cùng sở hữu bài toán, cùng tham gia quyết định và cùng chịu trách nhiệm về business outcome.
CIO chịu trách nhiệm nhưng không sở hữu toàn bộ điều kiện để tạo ra kết quả
CIO có thể được yêu cầu chịu trách nhiệm về tiến độ, hiệu quả đầu tư, chất lượng dữ liệu, mức độ sử dụng hệ thống hoặc kết quả chuyển đổi.
Nhưng CIO không hoàn toàn sở hữu quy trình nghiệp vụ, dữ liệu đầu vào, hành vi người dùng, change management, quyền ưu tiên nguồn lực hay mức độ cam kết của từng đơn vị kinh doanh.
Đây có lẽ là một trong những nghịch lý lớn nhất của vai trò CIO: accountability rất lớn, trong khi decision rights và khả năng kiểm soát các điều kiện dẫn đến kết quả lại chưa tương xứng.
Điều Thủy quan sát được là CIO hiếm khi gặp khó chỉ vì không hiểu công nghệ. Họ thường gặp khó khi trách nhiệm, quyền quyết định và kỳ vọng của các bên chưa được thiết kế đồng bộ.
3. Nghịch lý về đội ngũ và năng lực tổ chức
Cần những người kết hợp business và technology, nhưng thị trường thường đào tạo hai năng lực này tách biệt
CIO ngày nay cần những người không chỉ hiểu công nghệ mà còn hiểu business, dữ liệu, tài chính, stakeholder, quản trị thay đổi và tư duy sản phẩm.
Nhưng phần lớn nhân sự vẫn được đào tạo và phát triển theo chiều dọc về chuyên môn.
Khoảng trống này khó có thể giải quyết bằng tuyển dụng đơn thuần. Doanh nghiệp không thể chỉ đi tìm những con người đã “hoàn chỉnh” trên thị trường. Tổ chức phải tạo ra môi trường để nhân sự công nghệ được tiếp xúc với business, tham gia các quyết định và phát triển năng lực lãnh đạo.
Kiến trúc cần được kiểm soát nhưng đổi mới cần có không gian tự do
Enterprise Architecture giúp doanh nghiệp giảm phân mảnh, bảo vệ khả năng tích hợp, quản trị rủi ro và duy trì khả năng mở rộng.
Nhưng nếu mọi thử nghiệm đều phải đi qua quá nhiều lớp kiểm soát, kiến trúc có thể trở thành rào cản đối với tốc độ đổi mới.
Ngược lại, nếu mỗi đơn vị được tự do lựa chọn nền tảng và giải pháp riêng, doanh nghiệp có thể đạt được tốc độ ngắn hạn nhưng phải trả giá bằng technical debt, dữ liệu phân mảnh, rủi ro bảo mật và chi phí tích hợp trong dài hạn.
Câu hỏi vì vậy không phải là nên kiểm soát hay nên trao quyền. Câu hỏi là:
Điều gì phải được chuẩn hóa ở cấp doanh nghiệp, và trong phạm vi nào các đơn vị được quyền thử nghiệm?
4. Nghịch lý về tương lai của CIO
Công nghệ quyết định tương lai doanh nghiệp nhưng CIO chưa luôn có tiếng nói tương xứng
Công nghệ ngày càng ảnh hưởng trực tiếp đến tăng trưởng, năng suất, trải nghiệm khách hàng, quản trị rủi ro và khả năng cạnh tranh.
Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp, CIO vẫn chưa tham gia đủ sớm vào quá trình hình thành chiến lược. Họ thường được mời vào sau khi định hướng kinh doanh đã được quyết định và nhiệm vụ còn lại là triển khai công nghệ để hỗ trợ.
Khi đó, CIO phải hiện thực hóa một chiến lược mà kiến trúc, dữ liệu, năng lực tổ chức và giới hạn công nghệ chưa chắc đã được xem xét ngay từ đầu.
Muốn thay đổi vị thế này, CIO không chỉ cần giỏi công nghệ. Họ phải có khả năng nói về tăng trưởng, tài chính, vận hành, khách hàng và rủi ro bằng ngôn ngữ của business.
Công nghệ ngày càng quan trọng nhưng quyền sở hữu ngày càng phân tán
Cloud, SaaS, dữ liệu, AI và các nền tảng tự phục vụ đang đưa ngày càng nhiều quyết định công nghệ về gần các đơn vị kinh doanh.
Đây là một thay đổi cần thiết để tăng tốc độ và khả năng đáp ứng. Nhưng dù không còn kiểm soát toàn bộ quyết định, CIO vẫn phải bảo vệ kiến trúc, dữ liệu, an toàn thông tin và khả năng vận hành chung của doanh nghiệp.
Vai trò của CIO vì vậy đang dịch chuyển:
Từ người kiểm soát toàn bộ công nghệ sang người thiết kế các nguyên tắc, năng lực và cơ chế để công nghệ được sử dụng có trách nhiệm trong toàn tổ chức.
AI không làm những nghịch lý cũ biến mất
Cuốn sách ra đời trước làn sóng generative AI và agentic AI, nhưng luận đề của nó thậm chí còn phù hợp hơn trong bối cảnh hiện nay.
Doanh nghiệp đang nhanh chóng đưa AI vào nhiều chức năng, nhưng khoảng cách giữa thử nghiệm và mở rộng trên toàn tổ chức vẫn còn rất lớn.
AI không làm những nghịch lý cũ biến mất. Nó khiến chúng xuất hiện nhanh hơn, rộng hơn và đòi hỏi tổ chức phải ra quyết định trong thời gian ngắn hơn:
Cần thử nghiệm nhanh nhưng vẫn phải mở rộng an toàn;
Cần trao quyền cho business nhưng vẫn phải bảo vệ dữ liệu và kiến trúc;
Cần tự động hóa nhưng con người vẫn phải chịu trách nhiệm;
Cần nâng cao năng suất nhưng vẫn phải quản trị chi phí, rủi ro và niềm tin;
Cần tạo ra giá trị sớm nhưng không thể bỏ qua những điều kiện nền tảng.
Với AI, vấn đề không còn chỉ là công nghệ có hoạt động hay không.
Doanh nghiệp còn phải trả lời: Giá trị nào cần được tạo ra? Ai sở hữu business outcome? Ai có quyền quyết định? Dữ liệu và quy trình đã sẵn sàng chưa? Con người sẽ làm việc khác đi như thế nào? Bằng chứng nào đủ để doanh nghiệp quyết định mở rộng, thiết kế lại hoặc dừng?
Những nghịch lý trong quá trình xây dựng CIO Vietnam
Khi nhìn lại quá trình phát triển CIO Vietnam, Thủy nhận ra cộng đồng cũng đang đối diện với những yêu cầu tưởng như đối lập.
Chiều sâu và quy mô
Có những cuộc đối thoại chỉ gồm hơn mười người nhưng tạo ra mức độ cởi mở mà một hội nghị hàng trăm người khó có được.
Nhưng nếu chỉ duy trì những nhóm nhỏ, những kinh nghiệm giá trị ấy khó được lan tỏa đến cộng đồng rộng hơn.
CIO Vietnam vì vậy cần cả những chương trình chuyên sâu theo nhóm nhỏ và những nền tảng có khả năng tạo ảnh hưởng ở quy mô lớn. Một nhóm tạo ra chiều sâu, nhóm còn lại mở rộng tiếng nói và tác động của cộng đồng.
Các điểm chạm ngắn hạn giúp duy trì kết nối. Những chương trình có cấu trúc và sự tiếp nối mới có thể từng bước chuyển kiến thức thành năng lực. Hai nhóm hoạt động không thay thế nhau mà cần được thiết kế như những phần khác nhau của cùng một hành trình thành viên.
Chia sẻ cởi mở và bảo vệ không gian tin cậy
Cộng đồng chỉ thực sự có giá trị khi có những kinh nghiệm thật, bài học thật và cả những điều chưa thành công.
Nhưng CIO và các thành viên chỉ cởi mở khi họ tin rằng thông tin được tôn trọng, bối cảnh được bảo vệ và nội dung chia sẻ không bị sử dụng sai mục đích.
Bài toán không phải là mở hay đóng toàn bộ. CIO Vietnam cần xác định nội dung nào có thể lan tỏa để nhiều người cùng học hỏi, và nội dung nào cần được giữ trong những không gian giới hạn để bảo vệ sự tin cậy giữa các thành viên.
Giá trị thành viên và nhu cầu kinh doanh của đối tác
Cộng đồng cần theo đuổi một sứ mệnh rõ ràng. Thành viên cần nhận được giá trị thiết thực. Đối tác cần có cơ hội kết nối và phát triển kinh doanh.
Đây không phải là bài toán lựa chọn giữa cộng đồng và thương mại.
Nếu không có đối tác, cộng đồng khó có đủ nguồn lực để phát triển bền vững. Nhưng nếu nhu cầu thương mại chi phối trải nghiệm thành viên, cộng đồng sẽ mất đi tài sản quan trọng nhất: niềm tin.
Bài toán thực sự là thiết kế một mô hình trong đó giá trị thành viên được đặt làm nền tảng, còn nguồn lực của đối tác được chuyển hóa thành tri thức, năng lực, kết nối và những đóng góp phù hợp cho cộng đồng.
Lãnh đạo nghịch lý không có nghĩa là thỏa hiệp 50–50
Đọc lại cuốn sách, Thủy nhận ra rằng nghịch lý không phải lúc nào cũng cần được giải quyết bằng cách chọn một phía.
Nhưng điều đó cũng không có nghĩa mọi quyết định đều phải cân bằng 50–50.
Có những thời điểm doanh nghiệp phải ưu tiên an toàn hơn tốc độ, tính ổn định hơn thử nghiệm hoặc giá trị chung của doanh nghiệp hơn nhu cầu riêng của một đơn vị.
Trách nhiệm của người lãnh đạo là nhìn thấy đầy đủ hai yêu cầu, hiểu rõ trade-off và thiết kế cơ chế ra quyết định phù hợp với bối cảnh.
Có thể bắt đầu bằng năm câu hỏi:
Hai yêu cầu nào đang cùng đúng nhưng xung đột với nhau?
Điều gì không được phép đánh đổi trong bối cảnh hiện tại?
Ai sở hữu kết quả và ai có quyền đưa ra quyết định?
Cơ chế hoặc operating model nào cần thay đổi?
Bằng chứng nào cho thấy tổ chức đang tiến bộ ở cả hai phía?
Công việc của người lãnh đạo có lẽ không phải là làm cho mọi nghịch lý biến mất.
Đó là khả năng gọi đúng tên vấn đề, làm rõ những gì đang xung đột và thiết kế một hệ thống để những yêu cầu tưởng như đối lập có thể cùng được lãnh đạo.
Tiếp tục cuộc đối thoại tại CIO Summit 2026
Những nghịch lý về giá trị, ownership, quyền quyết định và năng lực mở rộng AI cũng là trọng tâm của CIO Summit 2026, diễn ra ngày 01/10/2026 tại TP.HCM với chủ đề:
Human-Led, AI-First: From Pilots to P&L
Chương trình không nhằm đưa ra một công thức chung cho mọi doanh nghiệp. Đây là không gian để CIO, lãnh đạo doanh nghiệp và các nhà quản lý công nghệ cùng đối chiếu kinh nghiệm, nhận diện những điều kiện còn thiếu và làm rõ các quyết định cần đưa ra khi AI chuyển từ thử nghiệm sang quy mô và kết quả kinh doanh.
Nếu anh/chị đang chịu trách nhiệm đưa công nghệ và AI từ ý tưởng đến kết quả, CIO Summit là dịp để nhìn lại doanh nghiệp đang ở đâu, đâu là nghịch lý cần được giải quyết và điều gì cần được quyết định tiếp theo.
CIO Summit là một điểm gặp quan trọng trong năm. Nhưng phát triển năng lực lãnh đạo công nghệ là một hành trình dài hơn một sự kiện.
Thông qua Membership CIO Vietnam, thành viên có thể tiếp tục tham gia các chương trình chuyên môn, đối thoại cùng peers, tiếp cận kinh nghiệm thực tế và xây dựng những mối quan hệ nghề nghiệp có giá trị trong một cộng đồng được phát triển trên nền tảng tin cậy.