Nghịch lý nhân sự của ngành CNTT: thừa nguồn lực, thiếu năng lực then chốt
Bề ngoài, đây có vẻ là bài toán cung – cầu nhân sự. Nhưng nhìn kỹ hơn, vấn đề không nằm ở số lượng người. Vấn đề nằm ở cấu trúc năng lực.
Trong nhiều doanh nghiệp công nghệ thông tin hiện nay, có một nghịch lý ngày càng rõ: đội ngũ đông hơn, làm nhanh hơn, nhưng tổ chức vẫn thiếu người cho những vị trí quan trọng nhất.
Bề ngoài, đây có vẻ là bài toán cung – cầu nhân sự. Nhưng nhìn kỹ hơn, vấn đề không nằm ở số lượng người. Vấn đề nằm ở cấu trúc năng lực.
Ngành công nghệ thông tin không thật sự thừa người. Ngành đang thừa những năng lực thực thi ở mức phổ thông, nhưng lại thiếu những năng lực giúp công nghệ vận hành an toàn, mở rộng được và tạo ra giá trị kinh doanh bền vững.
Đó là lý do vì sao nhiều công ty có thể tuyển được rất nhiều lập trình viên, kiểm thử viên, chuyên viên phân tích nghiệp vụ hay quản lý dự án, nhưng vẫn thiếu người đủ sức thiết kế kiến trúc, kiểm soát rủi ro, bảo đảm chất lượng hệ thống, đưa trí tuệ nhân tạo vào vận hành thực tế và gắn công nghệ với kết quả kinh doanh.
Khi trí tuệ nhân tạo làm tăng tốc đầu ra, năng lực chịu trách nhiệm trở nên đắt giá hơn
Trí tuệ nhân tạo đang làm thay đổi rất nhanh cấu trúc công việc trong ngành công nghệ thông tin.
Lập trình viên có thể viết mã nhanh hơn. Kiểm thử viên có thể phát hiện lỗi nhanh hơn. Quản lý dự án có thể theo dõi tiến độ hiệu quả hơn. Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể tổng hợp yêu cầu nhanh hơn. Nói cách khác, rất nhiều lớp công việc mang tính thực thi đang được tăng tốc.
Nhưng chính lúc đó, một sự thật bắt đầu lộ rõ: tốc độ không đồng nghĩa với giá trị.
Doanh nghiệp có thể tạo ra nhiều đầu ra hơn, nhưng nếu thiếu người kiểm soát kiến trúc, thiếu người quản trị chất lượng dữ liệu, thiếu người thiết kế an toàn ngay từ đầu, thiếu người nhìn ra rủi ro vận hành và thiếu người gắn trí tuệ nhân tạo với mục tiêu kinh doanh, thì tốc độ càng cao, rủi ro càng lớn.
Trong giai đoạn trước, lợi thế có thể nằm ở việc ai làm nhanh hơn. Trong thời kỳ trí tuệ nhân tạo, lợi thế sẽ nằm ở việc ai kiểm soát tốt hơn, tích hợp tốt hơn và chịu trách nhiệm tốt hơn.
Những năng lực đang “thừa” thực ra là gì?
Cần nói rõ: “thừa” ở đây không có nghĩa là con người không có giá trị. “Thừa” ở đây nghĩa là doanh nghiệp đang tập trung quá nhiều nguồn lực vào những năng lực ngày càng dễ được tăng tốc hoặc chuẩn hóa.
Đó thường là các nhóm năng lực như:
Viết mã ở mức thực thi, làm theo đầu bài rõ ràng
Kiểm thử thủ công hoặc kiểm thử theo kịch bản cơ bản
Phân tích yêu cầu ở mức ghi nhận và mô tả
Quản lý dự án theo dõi tiến độ thuần túy
Kỹ năng điện toán đám mây, cơ sở dữ liệu, an toàn thông tin hay mạng ở mức nền tảng
Năng lực triển khai theo khung mẫu có sẵn
Đây đều là những năng lực cần thiết. Nhưng nếu tổ chức chỉ dừng ở đây, doanh nghiệp sẽ có rất nhiều người “làm được việc”, nhưng lại thiếu những người “bảo đảm việc đó tạo ra kết quả đúng”.
Và đó chính là khoảng trống lớn nhất.
Những năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?
Thị trường hiện không thiếu người biết làm việc với công nghệ. Thị trường đang thiếu những người có thể biến công nghệ thành một năng lực vận hành đáng tin cậy.
Có 5 nhóm năng lực đang thiếu rõ rệt.
1. Năng lực kiến trúc và độ bền hệ thống
Doanh nghiệp thiếu những người có thể thiết kế hệ thống đủ khả năng mở rộng, đủ tin cậy, đủ an toàn và đủ linh hoạt để chạy trong môi trường thực tế.
Không phải chỉ là “vẽ giải pháp”, mà là thiết kế sao cho hệ thống chịu được tăng trưởng, thay đổi và rủi ro.
2. Năng lực quản trị và kiểm soát trí tuệ nhân tạo
Trí tuệ nhân tạo không thể được đưa vào doanh nghiệp chỉ bằng các buổi trình diễn hoặc thử nghiệm nhỏ. Nó cần các nguyên tắc sử dụng, quyền hạn rõ ràng, cơ chế kiểm soát, trách nhiệm giải trình và hệ thống theo dõi đủ chặt.
Đây là lớp năng lực mà rất ít doanh nghiệp hiện có đủ.
3. Năng lực gắn công nghệ với kết quả kinh doanh
Nhiều đội ngũ rất mạnh về công nghệ, nhưng yếu ở chỗ trả lời câu hỏi đơn giản nhất: công nghệ này giúp doanh nghiệp tăng gì, giảm gì, nhanh hơn ở đâu và đáng đầu tư đến mức nào?
Khả năng nói ngôn ngữ kinh doanh, đo hiệu quả đầu tư và kết nối công nghệ với ưu tiên doanh nghiệp đang là một khoảng trống lớn.
4. Năng lực quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận
Công nghệ tốt không tự tạo ra giá trị. Giá trị chỉ xuất hiện khi con người chấp nhận dùng nó, quy trình thay đổi theo nó và tổ chức đủ tin để vận hành cùng nó.
Vì vậy, quản trị thay đổi và thúc đẩy chấp nhận không còn là phần phụ. Nó là điều kiện để trí tuệ nhân tạo tạo ra tác động thật.
5. Năng lực điều phối liên chức năng
Trí tuệ nhân tạo, dữ liệu, an toàn thông tin, tuân thủ, tài chính và kinh doanh không còn là các vùng riêng biệt. Doanh nghiệp cần những người có thể kết nối nhiều bên, xử lý các đánh đổi và giữ cho toàn bộ hệ thống cùng chạy theo một logic chung.
Đây là năng lực rất khó đào tạo nhanh, nhưng lại là năng lực quyết định khả năng mở rộng thật sự.
Vấn đề không phải tuyển thêm người, mà là đào tạo lại đúng người
Phản xạ phổ biến của nhiều công ty là tiếp tục tuyển thêm người cho những khoảng thiếu hụt hiện tại. Nhưng nếu không đổi cấu trúc năng lực, doanh nghiệp chỉ đang đổ thêm nguồn lực vào một mô hình cũ.
Cách đi đúng hơn là xem lực lượng đang “dư” như một nguồn dự trữ để chuyển hóa.
Ví dụ:
Lập trình viên có thể được đào tạo lại để chuyển sang độ tin cậy hệ thống, kiến trúc hoặc quản trị trí tuệ nhân tạo
Kiểm thử viên có thể chuyển lên kỹ thuật chất lượng, xác thực đầu ra trí tuệ nhân tạo hoặc kiểm soát rủi ro
Chuyên viên phân tích nghiệp vụ có thể phát triển sang thiết kế lại quy trình, phân tích giá trị kinh doanh hoặc thúc đẩy chấp nhận trí tuệ nhân tạo
Quản lý dự án có thể nâng lên thành quản trị triển khai liên chức năng và dẫn dắt thay đổi
Kỹ sư cao cấp có thể phát triển thành lớp kiến trúc sư, người kiểm soát hiệu năng, người bảo vệ chất lượng vận hành
Đây mới là hướng đi tạo khác biệt. Không phải tìm người hoàn toàn mới cho mọi khoảng trống, mà là nâng cấp đúng lớp nhân lực hiện có để lấp vào lớp năng lực thị trường đang thiếu.
Chiến lược nhân tài mới phải bắt đầu từ bản đồ năng lực, không phải từ chức danh
Một sai lầm lớn của nhiều doanh nghiệp là xây chiến lược nhân tài quanh chức danh. Nhưng trong bối cảnh trí tuệ nhân tạo đang làm mờ ranh giới công việc, điều doanh nghiệp cần quản trị không còn là tên vị trí, mà là bản đồ năng lực.
Doanh nghiệp nên tự hỏi:
Năng lực nào đang dư tương đối?
Năng lực nào đang thiếu nghiêm trọng?
Năng lực nào có thể chuyển đổi được từ nội bộ?
Vai trò nào cần tuyển mới, vai trò nào nên đào tạo lại?
Lộ trình học tập nào cần được cá nhân hóa theo cấp độ và theo dự án?
Khi chưa trả lời được những câu hỏi này, doanh nghiệp rất dễ tiếp tục đào tạo sai, tuyển sai và dùng người sai.
Tương lai sẽ thuộc về những doanh nghiệp biết chuyển “người làm tác vụ” thành “người giữ hệ thống”
Bài toán nhân tài trong ngành công nghệ thông tin từ nay đến năm 2030 sẽ không còn là có bao nhiêu người biết viết mã, kiểm thử hay triển khai.
Câu hỏi quan trọng hơn sẽ là:
Ai đủ sức giữ cho hệ thống vận hành ổn định?
Ai đủ sức bảo đảm trí tuệ nhân tạo được dùng có trách nhiệm?
Ai đủ sức nối công nghệ với giá trị kinh doanh?
Ai đủ sức dẫn dắt thay đổi để tổ chức hấp thụ công nghệ mới?
Những doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi đó sẽ đi nhanh hơn và vững hơn. Những doanh nghiệp không trả lời được sẽ tiếp tục rơi vào nghịch lý: đội ngũ đông nhưng năng lực lõi vẫn thiếu, chi phí tăng nhưng giá trị không tăng tương xứng.
Nói ngắn gọn, thời đại trí tuệ nhân tạo không làm ngành công nghệ thông tin thiếu người hơn. Nó làm lộ rõ hơn một sự thật cũ:
doanh nghiệp không cần nhiều người hơn một cách chung chung; doanh nghiệp cần đúng những người có thể biến tốc độ thành giá trị, và biến tự động hóa thành một hệ thống có thể tin cậy.
Câu hỏi gợi mở để hành động
Trong tổ chức của bạn hiện nay, nhóm năng lực nào đang dư tương đối nhưng chưa được chuyển hóa thành lợi thế mới?
Những khoảng thiếu hụt lớn nhất của doanh nghiệp nằm ở kỹ năng thực thi, hay nằm ở kiến trúc, quản trị, quản trị thay đổi và giá trị kinh doanh?
Bao nhiêu phần trăm lực lượng hiện tại có thể được đào tạo lại để lấp vào các vai trò đang thiếu thay vì tiếp tục tuyển mới?
Lộ trình học tập hiện nay của doanh nghiệp đang được thiết kế theo chức danh, hay theo bản đồ năng lực và nhu cầu dự án thực tế?
Trong 6 tháng tới, đâu là 3 năng lực doanh nghiệp bạn cần đầu tư mạnh nhất để không tiếp tục rơi vào vòng xoáy “thừa người làm, thiếu người chịu trách nhiệm”?
Bạn sẽ thay đổi chiến lược nhân tài như thế nào để đào tạo không còn là hoạt động hỗ trợ, mà trở thành một đòn bẩy cạnh tranh thực sự?
Tổng hợp và biên tập Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam