Khi vận hành ổn định, kỳ vọng là IT mang đến giá trị mới
Trong bài viết trước, chúng ta đã bàn về cách một đội IT tinh gọn xây dựng kỷ luật vận hành để kiểm soát tốt giai đoạn RUN. Khi dịch vụ CNTT trở nên ổn định hơn, quy trình rõ ràng hơn và đội IT không còn bị cuốn hoàn toàn vào việc “chữa cháy”, một phần nguồn lực bắt đầu được giải phóng.
Đây cũng là lúc một câu hỏi mới xuất hiện:
“Phần nguồn lực đó sẽ được sử dụng như thế nào để tạo thêm giá trị cho doanh nghiệp?”
Trong khi đó, phần lớn những nhà máy tầm trung - nơi mà năng lực của đội IT được kỳ vọng ở “đảm bảo mạng và máy tính chạy ổn định” - lại không dễ dàng định hình chính xác công nghệ sẽ giải quyết vấn đề của mình như thế nào:
- “Ngày nào cũng phải nhập lại dữ liệu từ giấy vào Excel, rất mất thời gian.”
- “Có cách nào để theo dõi kết quả thử nghiệm mà không phải chờ email từ phòng Lab không?”
- “Việc in, phát và kiểm đếm phiếu ăn mỗi ngày quá thủ công.”
Để IT thực sự trở thành một đối tác của business, chỉ vận hành tốt là chưa đủ. Đội IT cần chủ động dành một phần năng lực để đồng hành cùng các phòng ban trong việc tìm kiếm và hiện thực hóa các cơ hội cải tiến.
Đó là lúc chuyển từ giai đoạn RUN sang GROW.
Chuyển trọng tâm để chuyển mình
Việc tái phân bổ nguồn lực có thể được bắt đầu từ việc thiết lập một tầm nhìn:
“Bộ phận IT trở thành đối tác của business bằng cách mang đến những giải pháp số tạo ra giá trị đo lường được, với chi phí hợp lý.”
Từ đó, nhiệm vụ của đội IT cũng nên thay đổi tương ứng, ví dụ.:
- Hiểu hoạt động của doanh nghiệp để phát hiện những điểm nghẽn trong sản xuất và vận hành.
- Liên tục học hỏi để tư vấn và dẫn dắt việc ứng dụng công nghệ vào các bài toán của business.
- Liên tục hiện đại hóa các quy trình nghiệp vụ; ưu tiên những cải tiến nhỏ, tạo giá trị nhanh thông qua nền tảng low-code.
Thay vì mở rộng đội ngũ, đây cũng là một cơ hội để mở rộng/phát triển năng lực mới của chính đội ngũ hiện có bằng cách học cách hiểu ngôn ngữ kinh doanh. Khi các cuộc trao đổi xoay quanh: năng suất, chất lượng, hiệu quả vận hành, v.v... bộ phận IT sẽ không còn được nhìn nhận là một ốc đảo độc lập, mà trở thành một phần của quá trình cải tiến và phát triển doanh nghiệp.
Việc đặt thêm vai trò lên đội ngũ hiện tại thay vì tuyển thêm người, là một rủi ro hiện hữu về mặt quản trị. Thứ nhất, tri thức về bối cảnh nghiệp vụ và các cải tiến dễ bị phụ thuộc vào số ít cá nhân chủ chốt, năng lực cải tiến khó mở rộng cùng doanh nghiệp. Thứ hai, phần lớn nhân viên IT cứng về chuyên môn kỹ thuật, cần rất nhiều thời gian để tích lũy những năng lực mới liên quan đến phân tích quy trình, làm việc với business, v.v.
Tuy nhiên, cần phải cân nhắc đánh đổi khi đội ngũ IT hiện tại chưa chứng minh được giá trị đủ thuyết phục để ban lãnh đạo đầu tư thêm nguồn lực.
Xây dựng danh mục cải tiến
Để chủ động đồng hành cùng business, có thể thực hiện 3 bước sau:
Bước 1: Khám phá
Định kỳ làm việc với các trưởng bộ phận, tập trung vào 4 câu hỏi:
1. Đâu là công việc đang tốn nhiều thời gian?
2. Đâu là điểm dễ phát sinh lỗi?
3. Đâu là bước đang phụ thuộc nhiều vào giấy tờ, excel, hoặc trao đổi thủ công?
4. Nếu cải tiến được, tác động đến năng suất/chất lượng/chi phí/thời gian như thế nào?
Ở bước này, IT nên lắng nghe và gợi mở, thay vì vội vàng đưa ra giải pháp. Business user thường hiểu rõ vấn đề của mình nhất và cũng sẽ có động lực cao hơn khi ý tưởng của họ được hiện thực hóa.
Bước 2: Đánh giá sự ưu tiên theo Business Impact x Feasibility
Ưu tiên những cơ hội có tác động rõ ràng và phạm vi phù hợp với năng lực hiện có.
Bước 3: Xây dựng danh mục cải tiến
Danh mục cải tiến nên được chia sẻ một cách minh bạch với ban lãnh đạo và các trưởng bộ phận. Từ đó, sự ưu tiên sẽ được xác thực theo góc nhìn của business, đồng thời kỳ vọng của các bên sẽ được thiết lập phù hợp với nguồn lực thực tế của IT.
Ứng dụng các nền tảng low-code/no-code
Với một đội IT tinh gọn và đang bắt đầu bước trên hành trình đồng hành cùng business, low-code/no-code là một lựa chọn đáng cân nhắc để rút ngắn khoảng cách từ ý tưởng đến cải tiến thực tế:
- Bài toán đơn giản, cần cải tiến nhanh.
- Dễ dàng điều chỉnh khi business thay đổi.
- Tập trung vào hiện thực hóa business process thay vì tập trung vào kỹ thuật lập trình và hạ tầng IT.
- Tính bảo mật và tuân thủ được tính hợp.
- Learning-curve ngắn.
- Giảm phụ thuộc vào cá nhân.
Ví dụ về các bài toán có thể ứng dụng low-code:
- Phòng Lab: số hóa các quy trình lõi, theo dõi trạng thái kiểm thử và phản hồi kết quả, quản lý thiết bị phòng lab, v.v…
- Bảo trì: quản lý yêu cầu sửa chữa/bảo trì, lập kế hoạch và theo dõi Preventive Maintenance, v.v…
- Đặt suất ăn: quản lý đặt suất ăn, thay phiếu ăn giấy bằng quét thẻ nhân viên, v.v…
Tuy nhiên, low-code/no-code đã được công nhận là có các rủi ro như: shadow IT, dữ liệu bị phân tán, thiếu ownership, v.v. Chúng ta sẽ chưa bàn về vấn đề này ở đây. Quan trọng là chọn đúng bài toán, đúng nền tảng và mức độ kiểm soát để tạo ra giá trị nhanh mà không tạo thêm nợ kỹ thuật.
Đo giá trị bằng business outcome
Kể cả với low-code/no-code, một công nghệ giúp chuyển giao nhanh sản phẩm, giá trị luôn cần được đo bằng business outcome, chứ không phải bằng số lượng sản phẩm đã triển khai.
OKR là một ứng viên sáng giá để chuyển các sản phẩm IT thành kết quả business cụ thể, ví dụ:
Mục tiêu: Chuyển đổi và cải tiến công tác quản lý bảo trì theo hướng dịch vụ.
- KR1: 100% yêu cầu dịch vụ bảo trì được quản lý và theo dõi minh bạch cho người dùng trên hệ thống.
- KR2: Tăng tỷ lệ preventive maintenance đúng hạn lên 95% bằng hệ thống lập lịch và nhắc nhở tiên tiến.
- KR3: Giảm 80% thời gian xử lý công việc giấy tờ của các kỹ sư bảo trì tại hiện trường.
Đây cũng là cách IT xây dựng niềm tin với business: bằng các kết quả tác động rõ ràng đến business, thay vì số lượng công việc mà IT đã hoàn thành.
Check-list: Chuyển mình từ Run sang Grow trong 2-4 tuần
Tuần 1: Xác định trọng tâm
- Thống nhất tầm nhìn và nhiệm vụ mới của IT.
- Thống nhất cách đánh giá giá trị dựa trên ngôn ngữ business: năng suất, chất lượng, chi phí, lead time…
- Chọn 3 trưởng bộ phận để bắt đầu trao đổi.
Tuần 2: Khám phá cơ hội
- Đi cùng các bộ phận để xác định pain points.
- Ghi nhận 5-10 cơ hội cải tiến.
- Chọn 2-3 cơ hội có tác động cao và khả thi với nguồn lực hiện tại.
Tuần 3: Thử nghiệm
- Thiết lập business outcome và key results.
- Lựa chọn công nghệ phù hợp bối cảnh.
- Triển khai một cải tiến nhỏ để kiểm chứng năng lực và khả năng chuyển mình.
TUần 4: Đo lường và lặp lại
- Đo kết quả so với baseline và so với business outcome.
- Ghi nhận bài học và điều chỉnh cách làm.
- Cập nhật Danh mục cải tiến và chọn sáng kiến tiếp theo.
