Từ CIO đến “Chief Intelligence Orchestrator”
Theo nghiên cứu gần đây của Forbes, 82% CIO xem mình là người kết nối xuyên silo để thúc đẩy đổi mới giữa các phòng ban.
Vai trò CIO đang mở rộng rất nhanh. Khi AI thay đổi cách doanh nghiệp vận hành, phạm vi ảnh hưởng của CIO không còn dừng ở hạ tầng, hệ thống hay đội ngũ IT. Một cách gọi mới đang xuất hiện để mô tả sự dịch chuyển này: chief intelligence orchestrator — người điều phối năng lực trí tuệ của tổ chức.
Nếu trước đây CIO chủ yếu quản lý hạ tầng công nghệ, thì nay họ phải thiết kế các nền tảng tích hợp và mô hình quản trị giúp doanh nghiệp tận dụng dữ liệu tốt hơn, phá vỡ các silo và kết nối những bộ phận vốn tách rời nhau. Mục tiêu không chỉ là triển khai công nghệ, mà là điều phối trơn tru toàn bộ quy trình đầu cuối để nhân sự, copilots và các intelligent agents có thể cùng làm việc hiệu quả trong một hệ thống chung. Chính vì vậy, AI governance, tích hợp hệ thống và năng lực lãnh đạo liên phòng ban đang trở thành phần cốt lõi trong vai trò CIO hiện đại.
Theo nghiên cứu gần đây của Forbes, 82% CIO xem mình là người kết nối xuyên silo để thúc đẩy đổi mới giữa các phòng ban. Cũng vì thế, trong các vị trí C-suite, CIO là người được nhiều lãnh đạo khác mong muốn hợp tác nhất trong năm tới.
Không dừng ở vai trò “kết nối”, CIO còn có thể bước sâu hơn vào những vùng trước đây không thuộc phạm vi IT: điều phối lực lượng lao động có AI hỗ trợ, gắn trách nhiệm với strategy và P&L outcomes thay vì chỉ đóng vai trò enable, thậm chí quản lý những danh mục vượt ra ngoài công nghệ. Gartner từng chỉ ra trong một báo cáo tháng 8/2025 rằng đây là hướng tiến hóa có thể diễn ra rõ nét trong 5 năm tới.
Điều phối lực lượng lao động lai giữa con người và AI
Khi autonomous agents bắt đầu tham gia sâu hơn vào quy trình làm việc, có khả năng truy cập dữ liệu nhạy cảm và thực hiện hành động, CIO phải đảm nhận thêm một bài toán mới: điều phối cách con người, copilots và AI agents cùng cộng tác.
Saket Srivastava, CIO của Asana, cho rằng đây là giai đoạn vai trò CIO chuyển từ quản lý hệ thống sang điều phối cách công việc vận hành xuyên suốt doanh nghiệp. Theo ông, CIO sẽ được đánh giá dựa trên khả năng cải thiện cycle time, tính dự báo và thông lượng trong những workflow tác động trực tiếp đến doanh thu, trải nghiệm khách hàng và vận hành hàng ngày.
Điều này đồng nghĩa với việc AI không còn là những trợ lý rời rạc cho cá nhân, mà phải được nhúng vào các quy trình cốt lõi. Doanh nghiệp cần những agents được gắn vào đúng ngữ cảnh công việc, có quyền truy cập phù hợp và được kiểm soát bởi các guardrails rõ ràng.
Sự thay đổi đó cũng buộc CIO làm việc chặt hơn với HR và Finance để thiết kế lại vai trò, kỹ năng và cơ chế khuyến khích trong mô hình cộng tác mới giữa con người và AI. Giá trị của CIO vì thế không nằm ở việc “sở hữu công nghệ”, mà nằm ở việc thiết kế và quản trị hệ thống nơi con người và AI cùng vận hành.
CIO là người “nối các điểm” để tạo giá trị kinh doanh
Với nhiều CIO, tư duy điều phối này thực ra không hoàn toàn mới. Annlea Rumfola, EVP và CIO của Vantive, cho rằng bà đã nhìn thấy sức mạnh của IT trong việc mở khóa tăng trưởng từ rất sớm, sau khi chuyển từ mảng vận hành kinh doanh sang CNTT. Làm việc trong những môi trường chịu ảnh hưởng lớn từ M&A cũng giúp bà hiểu sâu hơn về việc phải tích hợp hệ thống, văn hóa và ưu tiên khác nhau để tạo ra tăng trưởng bền vững.
Theo Rumfola, bản chất của vai trò CIO là kết nối nhu cầu kinh doanh với năng lực chiến lược mà công nghệ có thể tạo ra, đưa IT từ vai trò hỗ trợ trở thành đối tác thực sự của tăng trưởng và chuyển đổi. Điều đó đòi hỏi CIO phải hài hòa hệ thống, tối ưu workflow và bảo đảm kết quả vừa có đạo đức, vừa có khả năng mở rộng. Đây không chỉ là một nỗ lực trong phạm vi đội IT, mà là một sự điều phối trên toàn doanh nghiệp, đòi hỏi đội ngũ mạnh, các IT leaders đủ kinh nghiệm và sự đồng hành thật sự từ C-suite.
Sean Perry, CIO của Kelly, cũng nhìn nhận rằng CIO từ lâu đã là người “orchestrating the enterprise”. Điểm mới hôm nay là số lượng thành phần CIO phải điều phối đã tăng lên rất nhanh. Nếu trước đây CIO là người trực tiếp cung cấp phần lớn các thành phần đó, thì nay các business units có thể tự lựa chọn nhiều công cụ khác nhau, đặc biệt trong kỷ nguyên SaaS. Nhưng chính điều này lại làm cho vai trò của CIO trở nên quan trọng hơn: đảm bảo mọi mảnh ghép thực sự kết nối được với nhau.
Một công cụ có thể tạo ra giá trị cục bộ cho một bộ phận. Nhưng chỉ khi được tích hợp vào toàn doanh nghiệp, nó mới tạo ra giá trị theo cấp số nhân. Đó là lúc CIO, với vai trò intelligence orchestrator, thể hiện giá trị rõ nhất.
Julia Sears, Chief Digital/Technology Officer của Altus Power, mô tả sự thay đổi này bằng một hình ảnh rất dễ hiểu: trước đây CIO giống như người xây cửa hàng, lắp kệ, còn việc bày gì lên đó là do doanh nghiệp quyết định. Còn bây giờ, CIO không chỉ xây mà còn phải bảo đảm “hàng hóa” trên từng kệ được lựa chọn đúng, có chất lượng cao và thực sự được sử dụng hiệu quả. Kỳ vọng đã thay đổi hoàn toàn.
Thách thức: tốc độ, độ phức tạp và áp lực tạo giá trị thật
Sears cho biết trách nhiệm cốt lõi của bà vẫn là quản trị dữ liệu, chuyển đổi số và tự động hóa. Nhưng tốc độ thay đổi hiện nay khiến việc điều phối nhiều mảnh ghép đồng thời trở nên khó hơn nhiều.
Áp lực bây giờ không chỉ là xây nhanh hơn, tốt hơn, mạnh hơn, mà là phải tạo ra giá trị hữu hình cho từng người trong tổ chức. Trong bối cảnh AI tiến quá nhanh, CIO phải vừa thích nghi nhanh, vừa triển khai có kiểm soát, đồng thời bảo đảm các đội ngũ thực sự hiểu và sử dụng được giải pháp. Bởi công nghệ chỉ tạo ra giá trị khi nó được chấp nhận và sử dụng trong thực tế.
Không chỉ tốc độ, cách đo lường tác động của công nghệ cũng đã thay đổi. Năng suất nhân viên, mức độ hài lòng trong công việc, thậm chí cả eNPS, ngày càng gắn trực tiếp với chất lượng những giải pháp mà đội công nghệ tạo ra.
Một ví dụ điển hình là khi đội của Sears xây dựng và triển khai Binder — một pipeline document intelligence nội bộ có khả năng xử lý và phân loại hơn 3 triệu tài liệu phi cấu trúc. Mục tiêu là giúp các bên liên quan trong doanh nghiệp tiếp cận tài liệu quan trọng dễ hơn, đồng thời loại bỏ bản trùng, bản nháp chỉnh sửa và giữ lại phiên bản cập nhật nhất.
Thách thức lớn nhất không chỉ nằm ở công nghệ, mà ở sự đồng thuận và chất lượng tổ chức dữ liệu. Hệ thống được thiết kế theo mô hình “human in the loop”: AI phân loại ban đầu, người dùng xác minh, rồi chuyên gia chứng thực cuối cùng. Điều đó tạo ra rất nhiều điểm chạm cần được giữ đồng bộ.
Trong giai đoạn beta, sự nhầm lẫn đã xuất hiện. Đội ngũ phải đầu tư rất nhiều công sức, xây dựng niềm tin và vượt qua cả tâm lý hoài nghi về AI. Nhưng khi vượt qua được giai đoạn đầu, hệ thống được cải tiến dần và vận hành trơn hơn. Câu chuyện này cho thấy: thành công của CIO trong thời đại AI không nằm ở việc triển khai một công cụ thông minh, mà ở khả năng đưa tổ chức đi qua sự phức tạp của thay đổi.
CIO phải biết tạo không gian thử nghiệm và xây liên minh hành động
Với Rumfola, thách thức lớn của vai trò điều phối còn nằm ở việc ưu tiên mới có thể liên tục xuất hiện trong khi những sáng kiến lớn khác vẫn đang triển khai. Khi điều đó xảy ra, CIO phải đưa các bên liên quan lại với nhau để cùng làm rõ nhu cầu, sắp xếp lại ưu tiên và đưa ra quyết định trên tinh thần cộng tác. Nói cách khác, change management và alignment liên phòng ban không còn là phần phụ, mà là năng lực bắt buộc.
Sean Perry lại nhấn mạnh một khía cạnh khác: làm orchestrator đôi khi có nghĩa là chủ động tạo ra một mức “xáo trộn tích cực” để khuyến khích thử nghiệm. Với ông, một phần thú vị của vai trò CIO là gợi mở để người dùng thử những khả năng mới từ công cụ đã được cung cấp, rồi bất ngờ trước những cách ứng dụng mà bản thân IT cũng chưa hình dung hết.
Dù vậy, thách thức không nhỏ là truyền thông cho cả tổ chức hiểu IT đang làm gì và tại sao điều đó quan trọng. Perry cho rằng đây là công việc đòi hỏi rất nhiều coalition building: nhiều cuộc trò chuyện, nhiều nỗ lực kết nối và rất nhiều lần phải lặp lại thông điệp trước khi tổ chức thực sự chuyển động.
Ông duy trì một bản tin hàng tuần gửi cho leadership và toàn bộ công ty, cập nhật mọi việc IT đã làm trong tuần. Có lúc ông tự hỏi liệu có ai đọc không. Nhưng thỉnh thoảng lại có người nhắc đến một chi tiết trong bản tin hoặc phản hồi tích cực. Chính những tín hiệu nhỏ đó cho thấy việc “đẩy công nghệ vào tổ chức” và khuyến khích thử nghiệm thực sự đang tạo ra chuyển động, dù không phải lúc nào cũng thấy ngay.
Đây là một bước tiến tự nhiên của vai trò CIO
Tanya Townsend, Chief Information and Digital Officer tại Stanford Children’s Health, cho rằng sự chuyển dịch sang vai trò chief intelligence orchestrator là một bước đi hợp lý. Qua nhiều năm, CIO đã xây dựng được niềm tin với các lãnh đạo khác trong tổ chức và chứng minh rằng mình không chỉ chịu trách nhiệm vận hành công nghệ hàng ngày, mà còn là người kích hoạt đổi mới.
Để thực thi thành công các chiến lược mới, CIO buộc phải là đối tác với cả phía vận hành lẫn các đơn vị nghiệp vụ. Thực tế, việc gắn kết con người, quy trình và công nghệ trên toàn tổ chức vốn đã là bản chất công việc của CIO từ trước tới nay. Khi AI tăng tốc, CIO tiếp tục gánh trách nhiệm truyền thống nhưng đồng thời còn được giao thêm nhiều chức năng mới như analytics, decision support, informatics và governance ở cấp tổ chức.
Điều này cũng kéo CIO đến gần hơn với C-suite và board. Theo Townsend, các board ngày càng quan tâm tới AI risk, governance, responsible data usage và năng lực dự báo để tạo lợi thế cạnh tranh. Điều đó khiến CIO trở thành một trong những vị trí trung tâm nhất trong các cuộc thảo luận chiến lược.
Dù vậy, không phải ai cũng ủng hộ việc chính thức đổi tên vai trò. Townsend cảnh báo rằng nếu đổi từ CIO sang “orchestrator”, điều này có thể gây ra ma sát trong tổ chức, thậm chí khiến đồng nghiệp kinh doanh cảm thấy đây là một sự “quá đà”. Theo bà, cách tốt hơn là giúp tổ chức hiểu CIO đã tiến hóa như thế nào, thay vì vội vàng thay đổi danh xưng.
Rumfola cũng chia sẻ góc nhìn tương tự: những CIO giỏi vốn đã làm công việc này từ lâu. Tên gọi có thể mới, nhưng trách nhiệm kết nối nhu cầu kinh doanh với công nghệ chiến lược luôn nằm ở trung tâm vai trò CIO. Điều thay đổi chỉ là mức độ quan trọng của intelligence, agility và partnership trong nền kinh tế số hôm nay.
Có lẽ vì vậy, nhận định của Sears khá xác đáng: tên gọi “chief intelligence orchestrator” có thể phù hợp với thời điểm hiện tại, nhưng trong một bối cảnh thay đổi nhanh như thế này, danh xưng rồi sẽ còn tiếp tục biến đổi. Điều không thay đổi là trách nhiệm của CIO trong việc biến công nghệ thành năng lực vận hành, năng lực ra quyết định và năng lực tạo giá trị cho doanh nghiệp.
3. Next Action
Trong tổ chức của bạn, CIO hiện đang được nhìn nhận chủ yếu là người vận hành hệ thống, hay đã thực sự được kỳ vọng điều phối giá trị xuyên suốt giữa dữ liệu, quy trình, con người và AI?
Những quyết định công nghệ hiện nay của doanh nghiệp đã được đo bằng uptime và tiến độ triển khai, hay đã bắt đầu gắn trực tiếp với năng suất, trải nghiệm nhân viên, chất lượng dữ liệu và kết quả kinh doanh?
Giữa các bộ phận như IT, HR, Finance, Operations và Business, đâu đang là những khoảng đứt gãy lớn nhất khiến AI hoặc các nền tảng số chưa tạo ra giá trị như kỳ vọng?
Trong các sáng kiến AI và chuyển đổi số đang triển khai, tổ chức của bạn còn thiếu điều gì nhất: governance, tích hợp dữ liệu, change management hay năng lực để người dùng thực sự áp dụng vào công việc hàng ngày?
Nếu cần chọn một quy trình quan trọng nhất để CIO đóng vai trò “intelligence orchestrator”, bạn sẽ bắt đầu từ quy trình nào để tạo ra tác động rõ nhất trong 6–12 tháng tới?
Bạn cần thiết lập thêm cơ chế phối hợp, chỉ số đo lường và liên minh hành động nào để CIO không chỉ triển khai công nghệ, mà thực sự dẫn dắt doanh nghiệp vận hành hiệu quả hơn trong kỷ nguyên AI?
Tổng hợp và biên tập với AI từ cio.com Thủy Đặng Managing Director| CIO Vietnam